观点指数(GDIRI) 1月7日，中国建筑旗下工程承包平台中国建筑一局（集团）有限公司完成对常德万达置业有限公司100%股权的收购，原股东大连万锐企业管理有限公司、大连万达锐驰企业管理有限公司同步退出，后者均为万达商管体系内的企业。

　　资料显示，标的公司常德万达置业有限公司于2015年5月成立，注册资本2.26亿元，核心资产为常德万达广场。该项目为湖南常德核心商圈地标，已运营超过10年，2025年双节期间实现2200万元的营业额，处于稳定盈利状态。

　　观点指数认为，中建一局的这一动作，不仅是自身从“建造者”向“城市运营商”转型的战略落地，更折射出在房地产行业深度调整期，以中建为代表的央国企接盘商业优质资产的市场趋势。

　　资产收购现实考量

　　据观点指数了解，过往资产处置案例中，万达多将项目出售给险资，如此前新华保险旗下坤华投资就收购了9座万达广场。而区别于以往，此次的交易对象中建一局则是万达项目的原总承包方，双方有长期工程合作基础。

　　权益交割方面，对于出售予险资的多数万达广场项目，万达均采取了出售项目股权但保留品牌管理与租金分成的模式。相比之下，此次常德万达置业的交易则属于100%股权转让，法人、董事全变为中建系，万达不再参与任何管理与收益分配。

　　就资产承接主体来看，此次交易的双方万达与中建一局此前存在的产业链关联，无疑为合作提供了契机。

　　与民营房企存在长期产业链合作关系不同，中建一局作为建造者，对项目的建筑质量、运营状况等信息更为了解，可降低收购信息的不对称风险。

　　此外，建筑行业长期存在应收款回收难题，以优质商业资产抵偿工程款的模式，不仅能解决央企的应收款问题，也能缓解房企的债务压力。

　　资料显示，此前中建系与万达曾有过工程合作纠纷，万达也存在以商业资产抵偿工程款的先例，因此不排除此次收购是采用资产抵欠款的模式。

　　总体来看，此次交易可视为中建一局从“建造者”向“城市运营商”转型进程中的关键布局，背后既有解决产业链债务问题的现实考量，也折射出房地产行业调整期，央国企重构商业资产价值的新逻辑。

　　事实上，向“房东”转型的趋势早已在行业内悄然形成。建筑央国企加速进军商业地产，成为优质重资产的主要承接者。

　　据观点指数了解，2025年以来，建筑央企及旗下平台就有相关的商业地产资产收购案例。如中国建筑旗下中海企业发展集团以81.53亿元参与收购了上海徐汇区房地产项目，获取包含商业、办公在内的53.41万平方米综合业态资产。

　　就资产增值可能性而言，常德万达广场作为成熟运营项目，有望为中建一局带来稳定的租金现金流，且核心商业资产长期而言具备保值增值空间，能与工程承包业务的周期性波动形成互补，提升企业的市场抗风险能力。

　　转型下的商业考题

　　从行业发展角度来看，当前房地产行业仍处深度调整期，民营房企普遍面临流动性压力，出售商业资产成为必然选择。这也使得优质成熟商业资产的流动性增强，为资金雄厚的央国企提供低位布局商业赛道的窗口期。

　　对于中建一局而言，接手常德万达是其转型战略的关键一步。长期以来，建筑行业面临同质化竞争激烈、利润率偏低的困境。相关数据显示，2025年建筑行业平均毛利率约为10%，而商业地产行业的毛利率普遍在20%以上。

　　其次，这类企业还面临转型城市运营商方面的现实需求。此前，中建一局就明确要加快推进城市运营的发展方向，而商业地产运营正是城市运营商的核心能力之一。

　　不过需要注意到，中建一局旗下虽有地产平台中建智地，但该平台整体以住宅开发为主，商业运营经验较为欠缺，其运营的商业项目数量较少且主要集中在“鲲熙汇”等社区商业项目上，缺乏大规模综合体的操盘经验。

　　因此，接盘之后，如何通过运营实现资产价值重构，成为中建一局面临的核心考题。结合行业经验与自身资源禀赋，观点指数认为，其大概率将在“自主运营升级”与“合作运营”两条路径中做出选择，但两种模式各有机遇与挑战。

　　自主运营升级路径下，中建一局可引入中建系资源对项目业态进行优化，运用北京鲲熙汇LOMO积累的商业操盘经验，打造契合常德本地消费需求的区域商业标杆。

　　但自主运营的挑战显著，这要求中建一局快速组建专业的运营团队，积累招商与运营经验，应对本地商业项目的竞争。而目前其商业平台中建智地缺乏大型综合体的运营经验，在品牌招商、客流运营、日常维护等核心环节上存在能力短板。

　　而合作运营模式下，中建一局可委托万达商管继续负责项目的运营管理，优势在于可借助万达成熟的商业运营体系保障项目的稳定收益，降低运营风险。

　　这种模式能实现短期的平稳过渡，避免运营断层对项目业绩的影响，但短板依然存在。万达商管的轻资产运营收费将摊薄项目收益，其轻资产委托管理模式下项目净收益分成比例达25%-30%，且中建一局难以充分发挥自身的资源优势，不利于商业运营能力的积累。

　　观点指数认为，从长期战略来看，自主运营更符合中建一局的转型目标，其或采用“过渡性合作+逐步自主”的混合模式。

　　初期，其可委托万达商管运营，首要保障项目稳定，同时派驻团队参与运营管理，学习积累经验。待团队成熟后，再逐步接手运营权，通过业态优化与精细化运营实现资产增值，也为后续项目的操盘积累经验。

　　总体来看，中建一局收购常德万达，是建筑央企向“城市运营商”转型的缩影。但接盘仅是起点，未来如何通过业态升级与精细化运营实现资产价值重构，才是要面临的真正考验。