2021年，永辉超市卖了989.69亿元；2025年，只剩580.47亿元，五年跌掉四成多，门店从1090家缩到403家。

　　下滑的不只是永辉。过去十多年，电商蓬勃生长，价格越来越透明，百货、大卖场和中小门店的生意越发艰难。

　　你大概也听惯了那句话：实体零售不行了，被电商冲击了。

　　但我发现，把沃尔玛中国的数据拿出来，这个说法就讲不下去了。

　　2021年，沃尔玛中国销售约990亿元，和永辉几乎站在同一条起跑线上；到2025年，它卖到1959亿元，接近翻倍，主要增量来自山姆。沃尔玛也是实体店，同一个中国市场，同样的电商、即时零售和消费变化。

　　五年之后，沃尔玛中国的体量，已经是永辉的三倍多。

　　不只是沃尔玛，胖东来、比优特、大张这些区域零售商，也在持续增长。

　　所以，电商究竟拿走了实体零售的什么？它该为今天的困难负多少责任？同样的冲击，为什么落到不同零售商身上，结果完全不同？

　　电商确实拿走了生意

　　这笔责任不能回避

　　先承认事实：电商确实分流了门店的交易。我给你算三笔账。

　　第一笔是份额。

　　2015年，实物商品网上零售额3.24万亿元，占社零总额10.8%；2025年是13.09万亿元，占26.1%，是十年前的4倍。今天消费者每花4块钱，就有1块出头不经过任何门店的收银台。

　　第二笔是包裹。

　　2015年全国快递业务量约207亿件，2025年是1989.5亿件，9倍多。中国人平均一年收140多个包裹，里面大部分商品，过去只能进店买。

　　第三笔是品类。

　　家电线上占比从2015年的一成六左右涨到接近六成，这个曾经靠大连锁和导购撑起来的品类，主战场已经在线上。规律你也看得出来：容易搜索比较、可以计划、愿意等的商品先走；必须马上拿到、需要现场判断、靠服务和信任的生意，被替代得有限。

　　账的另一端是门店。2021年到2025年，超市Top100的门店从28502家减到21027家，五年少了超过四分之一。

　　美国有研究测得更细：电商履约中心进入一个地区后，附近实体店销售额平均降约4%，就业和收入跟着降，小店、新店退出得更多。

　　中国缺少同样精细的测算，但方向不难判断。

　　电商给了消费者低价和便利，也创造了仓储、配送的新岗位，可这些收益，不会自动回到那家门店、那个店员、那条商业街。对实体零售，这是一场真实的外部冲击。

　　真正的重击

　　是实体零售失去了三层保护

　　不过，份额、包裹、品类，算的都是交易的账。这笔账能说明生意被拿走了多少，说不清生意为什么留不住。原因在账本之外：电商拆掉了，实体零售赖以生存的三层保护。

　　最外面是地理保护。过去一家超市只跟周边几公里的同行竞争，位置就是稀缺资源。电商把“附近有什么”改成“全网有什么”，“只有我这里有货”的利润被迅速压掉。

　　再往里是信息保护。以前消费者要跑几家店才能确认价格，现在几分钟比完。

　　证据是一个反直觉的数字：MIT经济学家Cavallo对10个国家、56家多渠道零售商做同款比价，约72%的价格线上线下完全一致。

　　价格一致，听着风平浪静，其实正是被比出来的——顾客站在你的货架前扫一下码，你但凡定贵了，这单当场就丢。

　　线下从此不敢比线上贵，靠信息差赚的钱没有了。你必须重新回答：消费者凭什么为现场、服务、即时和信任付费？

　　更深一层是客户关系保护。过去顾客每周进店，你看得见客流、攒得下会员，知道谁常来、买什么。平台兴起后，搜索、评价、支付、售后都在App里完成。

　　同一个消费者，原来是你的熟客，现在是平台的用户——他还住在那条街上，你却够不着他了：他先看到什么、被什么补贴打动、往哪家下单，越来越多由平台的算法决定。

　　丢一笔交易，下次还能赚回来；丢掉顾客关系，丢的是复购、会员和口碑，那是一家店活下去的本钱。

　　这场竞争的不对等，官方文件都点破了。2026年7月，九部门发布的零售业意见专门提出：平台算法不能只把价格作为核心参数，不能强制商户承担补贴促销成本，还要推动线上线下税负公平。

　　监管把话说到这个份上，说明线上线下比拼的不只是效率，还有一套不对等的规则。

　　这部分责任，不能用“消费者自由选择”一笔带过。

　　同样面对电商

　　有人关店，也有人继续增长

　　承认电商的责任之后，还得往下追一层：冲击相同，为什么结果不同？

　　2025年，实物商品网上零售额增长5.2%；同一年，限额以上实体店商品零售额也增长1.7%，会员店、折扣店保持较快增长，超市百强六成企业单店业绩改善，25家销售和门店双增长。

　　为什么有人涨、有人跌？

　　先看生意的流向：购买任务正在线下重新分配。家庭囤货去了会员店，稳定低价归了折扣店，应急补货靠便利店和社区店，本地生鲜连同信任留给区域强商，餐饮娱乐亲子聚到购物中心。

　　大卖场失去的生意，一部分去了电商，另一部分被这些新的线下业态接走。

　　它们凭什么接得住？

　　因为每一家都在电商够不着的地方做到了极致。

　　山姆把上万个SKU砍到约4000个，替会员先选一遍，再用自有商品把价格打下来；折扣店拼供应链效率，同样的东西卖得更便宜还有钱赚；胖东来们靠商品和服务攒信任，顾客认的是“它不会坑我”。

　　共同点只有一个：位置和信息差靠不住了，就给消费者一个电商替代不了的、非来不可的理由。

　　回到开头那组对照，输赢的原因就对上了。永辉的旧模型——靠通道费和租金、商品经营薄弱、门店与会员数据割裂——在价格透明和顾客迁移面前被迅速放大；山姆的长板恰好接住了大卖场解体后价值最高的那块生意：家庭囤货加会员信任。

　　同一场冲击，一个的短板被放大，一个的长板被成全。

　　电商决定了实体零售必须改变；而你自己的经营模型，决定你是退出，还是继续增长。

　　中外真正的差别

　　是电商长在谁身上

　　电商不是中国独有，Amazon比淘宝起步还早。所以判断电商该负多少责任，还有个好办法：对照国外——同样长出电商的市场，实体零售是不是都落到同样的处境？

　　你可能听过一种解释：国外实体店活得好，是因为国外电商不发达。

　　我查了数据，站不住。2025年中国实物网零占社零26.1%，英国约27.4%，美国约17%，日本约10%。口径不同，不能直接排名，但英国线上占比并不低，“国外”从来不是一种模式。

　　真正的差别在两件事上。

　　第一、国外电商兴起时，全国性的流通体系早已成熟。

　　Amazon创立是1994年，那时沃尔玛已是全球最大零售商，门店、配送中心、卫星网络、供应商体系一应俱全；Tesco们、7-Eleven们也早把全国市场织成了网。电商每抢一单，都要跟成熟的零售体系硬碰硬。

　　中国正相反：淘宝创立的2003年，连锁化才刚起步。直到2005年，连锁百强加起来占社零的比重才第一次过10%，大部分商品还在层层批发流转。

　　电商面对的几乎是一片空地，它跳过还没长成的现代零售，用快递和在线支付另起了一套全国流通系统。

　　第二、国外的电商，很大一部分就是实体零售商自己干的。

　　2025年美国线上零售，Amazon占40.5%，第二名不是哪家互联网公司，是沃尔玛，占9.2%，前十名大多开着门店。

　　Target线上下单带来约211亿美元销售，但97.6%的商品销售仍由门店履约；Tesco从1996年就在线上卖杂货，如今每周处理约133万单，订单、会员、履约全在自己手里。

　　两件事叠起来，格局就分明了：美国是Amazon与强势全渠道零售商并存，英国相当一部分电商由零售商自营，日本保留了更强的实体网络。

　　而中国的电商，长在了实体零售的体外——淘宝、京东、拼多多、抖音、美团在原有体系之外组织商品、流量、交易和履约，反过来成为零售商必须接入的基础设施。

　　平台强、零售商弱的结构由此而来。这几年零售商在补课：超市百强线上占比从2019年的4.7%涨到19.7%，但消费者的第一入口，很多时候仍在平台手里。

　　被重新分配的

　　是零售里的四种权力

　　电商长在体内还是体外，差别到底落在哪？

　　我把它拆成四个问题，你可以拿自己的生意对照着问：消费者产生需求后，先打开谁的入口？订单和会员归谁？货由谁交付？钱怎么分、谁说了算？

　　这就是零售的四种权力：入口权、客户权、履约权、利润权。利润权多说一句：线下时代，进什么货、加多少价、毛利留多少，你自己定；平台时代，佣金几个点、广告费怎么收、补贴谁出，规则平台定，你拿分剩下的。

　　电商长在体内，交易搬到线上，四种权力不换主人：Tesco的顾客改在网上下单，入口、会员、履约、毛利都还是Tesco的，线上化只是顾客换了种下单方式；

　　电商长在体外，交易搬到线上，是从你的体系搬进平台的体系：入口、数据、分钱规则都是平台的，你接到订单，往往只挣差价和拣货费——四种权力里，只握住离钱最远、最辛苦的履约权。

　　同样叫“线上化”，前者是渠道的迁移，后者是权力的转移。这才是中国实体零售压力更深的原因：被拿走的不只是交易，是权力。

　　现在可以回答开头的问题了：实体零售的困难，电商到底该负多少责任？我的答案分三层。

　　第一层，交易被分流，电商负直接责任——但这部分，美英同行同样承受了。第二层，真正的重压，是三层保护被拆、四种权力被重新分配，这笔账，记在电商长在体外的结构上。

　　至于谁退出、谁增长，回到开头那组对照：还在增长的零售商，是怎么干的？这是我要讲的第三层。

　　很多人不知道，山姆的线上占比七年前只有4%，如今超过一半，大部分订单来自App和小程序。依托门店周边近500个云仓的“极速达”，占它电商订单近七成，最快一小时到家。

　　到家、即时零售，这些听起来最“电商”的东西，全长在它体内，四种权力一样没丢。国外零售商走过的路，山姆搬进了中国。

　　胖东来、比优特们守住的是另一头：用商品力和信任，经营电商替代不了的购买理由。

　　所以，还在增长的零售商，没有一家赢在远离电商，也没有一家输给“实体”这个身份。它们赢在把四种权力握在自己手里——这才是经营模型的真正含义。

　　电商改变了实体零售的处境，但没有注定任何一家店的命运。