近期，金川集团在香港上市的子公司——金川国际资源有限公司披露，其在刚果（金）的Ruashi矿区因管理不善，导致约1.445亿美元资金流失，引发市场关注。独立法证调查显示，该事件系当地三名财务及合规管理人员长期合谋，通过虚构供应商、伪造单据等手段实施的舞弊行为。案件未涉及上市公司高级管理层，也未影响矿权、生产等核心资产。

　　金川国际这一事件并非孤例。近年来，从东南亚到非洲，类似的中资海外子公司“内部人控制”风险已多次显现。Ruashi矿的问题之所以被及时暴露，恰恰是因为外部审计机构德勤在审核2024年业绩时发现了异常付款，进而无法出具审计报告，公司随之停牌。可以说，外部审计这“最后一道防线”发挥了关键作用。而事件背后所折射出的，是中资企业出海过程中跨境治理、属地合规、资金监控等方面存在的共性短板，值得我们认真审视和思考。

　　事件成因：多重因素叠加下的治理薄弱环节

　　从个案来看，Ruashi矿资金流失的直接原因在于关键岗位权力过度集中、监督制约缺失。总部在追求本地化运营效率的过程中，将采购、付款、政府关系等职能授权给当地管理团队，但未能建立起与之匹配的监督制衡机制。权责边界模糊、信息层层隔离，使得舞弊行为得以在长达数年的时间里未被察觉。

　　从更普遍的层面看，这一事件反映出中资企业海外运营中的几重客观困难：

　　一是信息不对称与总部管理半径的矛盾。海外子公司与总部之间存在地理、时差、语言、文化等多重隔阂，财务及经营数据在层层传递中容易失真或延迟，总部难以及时掌握真实情况。当境外管理层拥有较大自主权时，容易出现“内部人控制”的风险。

　　二是外部制度环境的复杂性。刚果（金）等部分资源国的法律制度尚不完善，商业环境存在不确定性，一些灰色操作空间较大。Ruashi矿的个案中亦涉及部分与政府事务相关的现金支出，这进一步增加了合规管理的难度。在这种环境下，企业自身的治理能力显得尤为重要。

　　三是“业务为先”思维对合规建设的挤压。不少中资企业在出海初期，将市场开拓和资源获取放在首位，对治理架构、合规体系、资金管控等基础性工作的投入相对滞后。调研数据显示，约68%的受访企业尚未建立完善的海外业务风险管控机制，32%的企业对海外资金缺乏统一规划与管控。这种“重拓展、轻治理”的倾向，客观上为后续风险埋下了隐患。

　　事件暴露出的几项系统性短板

　　金川国际事件虽是一起独立舞弊案件，却折射出当前中资企业出海过程中较为普遍的几个薄弱环节：

　　其一，跨境治理架构缺乏系统设计。许多企业在海外设立子公司时，未能事先明确总部与子公司的权责边界、管理界面和汇报机制。实际运营中要么过度放权导致失控，要么过度集权导致效率低下，陷入“管不住、又不敢放”的困境。治理结构的模糊化，恰恰为内部人控制提供了空间。

　　其二，属地合规能力建设相对滞后。海外运营需要同时满足母国和东道国的法律法规、税务要求、劳工标准、反腐败条款等多重合规约束。然而，不少企业在这方面的人才储备、制度建设和技术手段都明显不足。特别是财务数智化水平较低，大量资金支付仍依赖线下操作和人工审批，缺乏异常交易的自动预警和穿透监控。

　　其三，国际化复合型人才缺口较大。既熟悉当地法律文化、又精通国际财务与合规管理的复合型人才，在全球范围内都属于稀缺资源。中资企业在海外财务、合规等关键岗位上，有时不得不“将就用人”或过度依赖当地管理层，客观上增加了舞弊风险。上海国家会计学院的相关研究也指出，财务领导者亟需构建全球视野下的资源配置能力、数据驱动的战略判断能力和国际规则下的合规治理能力。

　　完善海外治理体系的几点建议

　　金川国际事件以数亿美元的代价敲响了警钟，也为中资企业完善海外治理体系提供了宝贵的镜鉴。结合近年来国务院国资委等部门出台的系列监管要求，建议从以下几个方面系统发力：

　　第一，优化跨境治理架构，明确权责边界。 治理的核心不是简单的收权或放权，而是根据子公司的发展阶段和业务特点，建立“权责清晰、界面清楚”的管理体系。具体可考虑：建立标准化的制度规范作为底层基础；对财务、合规、采购等关键岗位实行总部直派或矩阵式管理；设立合规与审计双重监督机制；构建穿透式监管体系，实现资金、合同、采购等关键节点的全流程可追溯。

　　第二，加快合规能力建设，将合规转化为竞争力。 国家层面已明确提出“构建智能化穿透式监管体系”的要求，并出台了《中央企业违规经营投资责任追究实施办法》，覆盖境外经营投资等13大领域。企业应以此为契机，系统梳理和完善海外合规管理体系。同时，积极借助国际律师事务所、审计机构和咨询公司的专业力量，利用外部独立监督来补齐自身短板。正如本案所示，独立、严格的外部审计往往能成为发现问题、避免风险扩大的关键防线。

　　第三，完善海外资金管理体系，强化技术防控。 一是建立区域财资中心，实现全球资金的“可视、可控、可调”；二是推行资金支付的“双签制”和总部前置审批，杜绝个人账户处理公司交易；三是利用数字化工具实施自动化资金监控，设定异常交易的自动预警阈值，从技术层面压缩舞弊空间。在刚果（金）等制度环境相对薄弱的地区，资金管控更应从严从紧。

　　第四，加大国际化复合型人才储备。 在关键岗位配备既具备总部管控意识又熟悉当地法规的复合型财务与合规人才；建立全球人才库，对海外管理层进行有计划轮岗，避免长期固守同一岗位带来的权力惯性风险。企业从出海初期就应有意识地搭建财税管理基础，将合规优先作为基本准则。

　　第五，建立快速预警和应急响应机制。 将投前设定的经营假设转化为投后的持续监测指标，建立资金异常、合同偏差等关键风险信号的跨系统联动识别机制。同时，充分利用外部审计机构作为风险防控的“最后一道防线”，确保财务报告的真实性与合规性。

　　从“机会驱动”走向“能力驱动”

　　金川国际事件是一面镜子，照出了中资企业出海进程中治理体系建设的紧迫性。随着越来越多的中国企业走向全球，核心竞争力将不再仅仅取决于资源获取的速度，而越来越取决于治理能力的深度。未来的竞争，是企业制度体系的竞争，是合规管理水平的竞争。

　　当前，中国企业出海正在从规模扩张转向高质量发展，从个别先行者的“勇敢探索”演进为系统性的战略布局。建立以公司治理为核心的现代企业制度，构建覆盖事前审批、事中监控、事后追责的完整合规闭环，将是中企在全球化新阶段行稳致远的关键。

　　值得肯定的是，金川国际在事件曝光后采取了积极的整改措施：向当地警方报案追责、解雇涉事人员、重构采购付款全流程、禁止现金交易、聘请内控顾问完善制度。这些措施既是对治理漏洞的补救，也展示了企业正视问题、积极改进的决心。同时，该公司2025年实现扭亏为盈，核心生产未受事件影响，这也印证了一个道理：严谨的治理不会拖累业务，恰恰是企业长期健康发展的保障。

　　治理不同于管理，管理追求效率，治理追求质量。真正能够支撑中国企业走得更远、更稳的，不仅是捕捉市场机会的能力，更是建设制度体系、深化治理能力的内功。中企出海正在从“走得快”迈向“走得远”的新阶段，只有将合规治理内化为企业基因，在每一笔资金流动、每一个业务环节中植入制度约束和监督机制，方能在复杂多变的国际市场中行稳致远。