盒马旗下硬折扣品牌超盒算NB正在全面铺开。

　　《第三只眼看零售》了解到，超盒算NB成都区域正在招聘，筹备新店开业。首批开业门店预计为6家，选址分别在远大购物中心、七里邻里、东立国际广场、龙湖三千集、无限魔方、大象MALL（崇州）。

　　至此，超盒算NB已在江浙沪、华西、华南、华北等地展开布局，以大区制运营管理。其中上海大区、南京大区、杭州大区辐射周边县市、门店密度较高，三个大区总独立向超盒算NB负责人李国汇报；华西、华北、华南三个大区新近成立，同样分设三个大区总。近期新开的安徽大区，则由南京大区暂为代管。

　　上述大区总除了由超盒算NB体系内部晋升之外，还有部分为盒马鲜生导入。有接近盒马的业内人士表示，不久前盒马进行组织架构变革，缩减为全国9个大区。一些原区域负责人、区域商品负责人即派驻到超盒算NB体系。例如超盒算NB现任华北区总，此前是盒马鲜生青岛区域负责人。

　　如此安排，一方面是为了内部活水。盒马鲜生此前是以主要城市为基本管理单元的城市制，升级为在全国范围内划分的大区制，将以往的19个区域整合为上海大区、华北大区、华中、华南等9个大区。19到9的过程，意味着其中必然有人需要重新安排，派往超盒算NB算是一种去处。

　　另一方面，这也有打散内部管理屏障，混用各类人才来源的意味。《第三只眼看零售》了解到，超盒算NB内部中层以上管理者，主要有三种背景。一是原有盒马团队，包括盒马鲜生、盒马X会员店等业态相关人员；二是永辉背景，例如此前永辉一位区域负责人进入超盒算NB体系后成为李国助理；三是从沃尔玛、朴朴超市等其他零售企业引入超盒算NB。

　　“NB要先跑起来，把点位占住。”一位业内人士表示。2025年，超盒算NB新开门店超过200家。

　　区域占位

　　1仓辐射150-200店

　　加速铺开，是否意味着超盒算NB跑通模型？

　　《第三只眼看零售》侧面了解到，如果从单店模型、商品结构、供应链等层面考虑，超盒算NB的确完成了初期测试。它的单店模型基本确定门店面积约600-800平方米，SKU数1500多个，综合毛利率不超过15%，自有品牌销售占比近60%。

　　超盒算NB业态整体以“务实消费人群”为目标客群，以有限商品分类、长期低价为经营原则，用高频刚需大单品覆盖用户开火做饭、即食即烹、休闲悦己、居家日用四个场景。以区域为单位，超盒算NB基本会先开仓，再开店，一个大仓辐射150-200家门店。由此也能看出超盒算NB在同一区域内的初步计划。

　　但要说超盒算NB对各个进驻区域都有十足把握，一些业内人士表示并不一定。“一些新开区域门店的单店日销达不到目标水平，这种情况下，超盒算NB还是选择先跑起来，把区域点位占住。”

　　尤其是在确认盒马鲜生、超盒算NB双轮驱动战略后，“盒马”已升级为“集团化”运营，下分盒马鲜生与超盒算NB两个事业部双线并行。而超盒算NB以其“平价社区超市”定位快速开店，在规模和利润上证明其足以成为独立的业务条线，成为盒马整体增长的重要拉动力。

　　在超盒算NB进驻华南，开出首店当日，其主要团队就商品与开店计划对外界做出说明。超盒算NB现有规模足以使其组织架构、商品开发、供应链建设相对独立。现有超盒算NB团队基本独立于盒马鲜生团队，有着商品、运营等相对完整的组织架构。

　　为此，超盒算NB现阶段加速扩张，一面在上海、杭州、嘉兴和湖州开放加盟，提升区域密度；一面在华北、华西、华南等区域落子，以直营店模式先行开城。

　　一位接近超盒算NB的业内人士告诉《第三只眼看零售》，“超盒算NB的门店表现很依赖区域负责人的综合水平，店长属于执行层，对业绩影响不大。”

　　原因在于，超盒算NB基本形成了一套标准化模型，有着相对成熟的供应链系统和前台营运系统，对人事费率、成本结构等方面把控严格。区域负责人的权限主要在商品和运营管理方面体现，例如针对区域内不同点位调整门店商品及工作重点。

　　“有的负责人觉得哪个门店生意不好，就会让门店加品；或者门店出现了服务类客诉就要求门店做服务。但其实李国对折扣店的定位是不用提供过多服务，价格才是折扣店的核心。”上述人士举例称。

　　由于开店速度快，超盒算NB内部晋升机会较多，店长属于紧缺岗位。例如进驻华南市场后，除了首批门店店长是从华东调用之外，后期运营中所需的店长、主管等管理团队均从本地招聘，结合华东区域重新梳理优化运营流程。

　　据了解，超盒算NB店长一般会对四项KPI负责，分别是店内人事费率、损耗控制、月度巡检结果以及社群拉新。毛利通常由各个品类采购负责，保障商品毛利算下来不会比综合毛利率15%正负差出2个点。

　　天天低价

　　强化自有品牌

　　全国扩张之下，天天低价仍是超盒算NB的一大竞争力。

　　“0.79元/块的豆腐、0.3元/粒的洗衣凝珠、6.9元近一升的鲜奶等产品价格，是超盒算NB吸引消费者的重点。一位原超盒算NB内部人士表示，“李国到区域来做内部培训的时候会强调，商品、价格是折扣超市的核心，尽量不要给门店员工安排过多工作流。”

　　竞争力主要从后台供应链体现。比如说超盒算NB现在在做的事情，就是依托一套供应链挤出商品水分，强化自有品牌。

　　确定“宽类窄品”是基础。超盒算NB全店只有约1500个SKU，每个品类保留少量经过数据验证的高复购单品。对消费者来说，进店不用在二三十种酱油面前纠结比价；对经营端来说，采购更集中、库存周转更快、货架上没有滞销品占位，主动压低利润空间换取规模和复购。

　　由于超盒算NB门店数已突破400家，其现有体量支持其可以独立于盒马鲜生体系，与供应商谈合作。“所谓‘一棵树上的优质果给盒马，中级果给超盒算NB’这种说法，今天是不成立的。”超盒算NB相关负责人曾表示。

　　超盒算NB会分别从工厂、物流、门店三个环节把控商品成本及品质。

　　与供应商达成合作后，超盒算NB会联合算账，和供应商商议各个生产制造环节能否再度优化，例如包装材料能否更轻量；产线排期可否更集中；哪些环节可以用自动化替代人工？对工厂来说，稳定的大批量订单意味着更高的产能利用率和更低的边际成本，只要算得过来账，他们就会配合。

　　在物流端，超盒算NB从工厂直发区域大仓，大仓配送到门店，中间没有经销商，进一步压缩流通成本。一位超盒算NB加盟商告诉《第三只眼看零售》，其分成比例与仓到店的物流路径远近有关。一定距离之内需要給超盒算NB总部分成9.8%，超过该距离则会改成9%。

　　到了门店端，为了遵循“高人效、高坪效”理念，超盒算NB基本围绕极简装修，标品整箱上架，生鲜整筐陈列，没有精致堆头，没有促销海报。其目的从源头商品定制和门店的货架设计、岗位设置，都基于“效率”做出全方位设计和重构，避免员工花大量时间在拆箱理货和陈列布置上。

　　上述成本优势会通过超盒算NB自有品牌进一步体现。

　　“超盒算NB不以商品丰富取胜，宽类窄品意味着我们的三级商品类目下可能只有1-2支商品。由于自有品牌能够更好地把控供应链，满足目标顾客需求，所以超盒算NB希望能使自有品牌渗透到各个品类上。目前自有品牌销售占比近60%。”超盒算NB相关负责人曾表示。

　　据了解，盒马接下来还会通过将AI能力注入零售全价值链，升级产研工程化架构，实现AI能力与业务需求的直接对接，打造线上线下无缝融合的消费新范式。