最近一段时间，在筹备6月的“自有品牌产业链大会”。为了把这个课题搞清楚搞明白，我系统性地把山姆Member’s Mark、Costco Kirkland，这两个国际标杆的发展史从头捋了一遍。

　　捋完之后，对标国内零售商发力自有品牌的现状，我有一个洞察观点：

　　今天中国大部分做自有品牌的零售商，还处于山姆Member’s Mark的2017年前后阶段：即品牌整合、品质标准定义阶段。

　　Member’s Mark走到今天，2026年，刚好往前数是9年。

　　本篇文章，我延展开来，以山姆Member’s Mark为参照系，帮助行业梳理当下的发展阶段。

　　以Member’s Mark为镜子

　　做自有品牌这件事，讲得最多的对标对象是胖东来和山姆。但是看到他们现在的状态，我觉得只是表象，或者只是看到了别人成功的样子。

　　最佳的学习方式，不是学习成功结果，而是学习别人的来时路。

　　尤其是山姆的Member’s Mark—这个品牌从1998年诞生，一路走到今天，28年，一定有些地方能够给到我们启发和借鉴。

　　我把公开资料拉出来对了一遍，两个细节，值得关注。

　　第一个细节，Member’s Mark的诞生不是战略规划，而是绝地反击。

　　根据FundingUniverse收录的《Sam’s Club公司史》，1990年代初期山姆会员店贡献了沃尔玛整体销售的20%以上，但到了1997年这个数字跌到了17.5%。对面的Costco在1995年已经推出了Kirkland Signature，跑得一年比一年快，山姆必须出手。

　　1998年，山姆会员店启动大规模改造：翻新了70家店，给50家增加烘焙等新部门，扩建了120家的生鲜区，还推出了全新的“Millennium Club”业态，并在这一年，Member’s Mark，作为全新的自有食品线正式上线。

　　这是一个被业绩压到墙角才推出来的品牌。

　　第二个细节，Member’s Mark真正起来的不是前18年，而是后10年。

　　根据沃尔玛官方报道，从1998年到2016年这整整18年，Member’s Mark只是山姆会员店众多自有品牌里的一个。

　　品类散、品牌散，消费者根本认不出来。

　　真正的转折在2017年，山姆会员店在首席自有品牌副总裁Chandra Holt主导下，把20多个分散的自有品牌全部整合到了Member’s Mark一个名字之下。同一年，一次性推出300个新SKU，目标把MM占比从20%推到25%。(来源:Talk Business & Politics 2017年4月报道)

　　紧接着，2020年到2022年，山姆会员店又集中翻新、重构和重新配方了1200多个Member’s Mark商品，并在2022年用“Made with Our Member and Planet in Mind”重新发布了品牌。

　　到今天，Member’s Mark贡献了山姆会员店近两年销售增长的约50%。（来源：Sam’s Club 2025 Investment Community Meeting披露）

　　如果把这两个细节放在一起看，可以发现：一个能跑出来的自有品牌，节奏基本上是“被逼着起步”，到长期压抑积累，到短期集中爆发。

　　我做了一张时间表，方便理清山姆会员店自有品牌的关键发展节点。

　　永辉2024年营收675.74亿元，同比下滑14.07%，净亏损14.65亿元。大润发母公司高鑫零售在2025年10月20日发预警，预计2026年财年半年度亏损1.1亿到1.4亿元。

　　就是在这样的业绩压力下，2025年10月13日永辉召开了行业首场自有品牌发布会，明确官宣其“品质永辉”系列“严格遵循胖东来自有品牌DL系列的标准开发流程”，并喊出“3年打造100个亿元级大单品、5年推出500支自有品牌商品”的目标。

　　紧接着，大润发借28周年契机同步启动“自有品牌节”，推出“超省+润发甄选”双品牌矩阵，近500个SKU一次铺开。

　　坦率地说，底层逻辑与1998年的山姆高度相似：都不是顺势做品牌，而是业绩压力下被迫启动自有品牌升级。

　　本土零售自有品牌的分类

　　借着Member’s Mark这把尺子，我觉得本土零售商关于自有品牌玩家，大致可以分为3类。

　　第一类，卡在“MM前18年”

　　这一类玩家的共同特征是：有自有品牌，但没有品牌架构。有SKU，但没有消费者心智。

　　名字基本都叫“某某甄选”“某某优选”。消费者走到专区面前，分不清哪款是他家的，哪款是别人家的。

　　前段时间，我走访了一家区域商超，店内自有品牌有200多个SKU，用了3个不同名字，全部摆在同一专区。

　　我问店长3个品牌，有什么区别，店长回答：其实也没有什么本质区别，就是采购不同时期签下的品牌。

　　这就是典型的“MM前18年”状态。

　　Member’s Mark在1998年到2016年这18年，实际也一样。十几个自有品牌名字，互相冲突，没有任何品牌资产积累。

　　这类玩家，我认为是当下的大多数。

　　第二类，刚到“MM2017整合期”

　　这一类玩家在做事情，本质上就是Member’s Mark2017年做的事：从“乱”走向“顺”。我看到本土玩家的2种做法。

　　第一种是砍。

　　典型的如：中商超市在2025年把自有品牌SKU从近2000个砍到200个以下。这是“外科手术”，砍掉的每一个SKU背后都是沉没成本。

　　第二种是分。

　　典型的如：大润发的“超省+润发甄选”双品牌矩阵，把原来散落的自有品牌用清晰的品牌架构装进去。超省系列45个品类约300个SKU，主打极致性价比。润发甄选30余个品类200+SKU，主打健康、地标、权威认证方向。

　　还有永辉的“大牌尖货+永辉定制+品质永辉”的三层结构。一线品牌、联合定制、自有品牌各司其职。

　　中商超市、大润发、永辉这三家做的事，相当于Member’s Mark2017年Chandra Holt主导的那一次整合。快的跑在2017年，慢的跑在2018年。真正的硬功夫，坦率地说还没有走到。

　　第三类，接近“MM”品质再造期到增长引擎期”

　　这一类，有两种完全不同的路径：一种是区域商超的长期主义，一种是新零售的原生基因。

　　先说长期主义代表——胖东来。

　　胖东来的DL品牌销售数据是这样的：2022年自有品牌销售额7500万元，2023年2.5亿元，2024年突破20亿元，其中自销14.7亿+对外输出6亿，2025年预计60亿元，2026年有望突破100亿元。

　　胖东来创始人于东来公开披露过一组数据：胖东来的采购结构是4:3:3。即厂商直采40%，自有品牌30%，供应商30%。

　　胖东来是否完整经历过MM式的“品质再造期”，虽然我们不得而知。

　　但从品牌势能、单品打磨深度和消费者心智，三个维度综合来看，它已经跨过了“商品能力”的门槛，开始让DL成为胖东来真正的增长引擎。

　　再说新零售代表——盒马。

　　2025年盒马全年营收超过750亿元，同比增长40%，经调整EBITDA首次实现盈利。根据《2026中国自有品牌核心趋势与行动指南》披露，盒马自有品牌销售占比约为30%，跟山姆、胖东来基本在同一档水位。

　　这里要做一个重要区分：盒马旗下的两大业务里，盒马鲜生的自有品牌占比在30%左右，而超盒算NB的自有品牌占比达到了60%以上。

　　盒马这条路跟胖东来很不一样。胖东来是用“20年慢慢磨”，而盒马是“新零售原生，一出生就是自有品牌导向”，跳过了MM的“前18年多品牌分散”阶段。

　　硬要用MM的框架去设定，盒马不完全对得上。但从结果来看，盒马自有品牌已经成为它从“新零售故事”走向“零售增长引擎”的核心武器。

　　还有一条路

　　不在Member’s Mark时间表上

　　写到这里，我必须要再补充一下。

　　在自有品牌的探索上，不仅仅只有主流的商超系统，还有不会少“小而美”的零售新秀。典型的如：淘小胖和鲜风生活。

　　据行业公开报道，淘小胖自有品牌SKU已经超过500个，在超市销售中的占比约20%。截至2025年底已为商超企业输出自有品牌商品。

　　鲜风生活10家店，行业内透露自营商品占比约40%。它的“超值”系列直接对标奥乐齐中国—9.9元洗护系列，6.9元精酿白啤、14.9元1L装鲜牛奶，爆品一个接一个跑出来。

　　如果把这两家放进前面的MM框架，会发现一个有意思的现象——它们压根不在Member’s Mark时间表上。

　　Member’s Mark走的是一条“大体量、长周期”的路：1998年诞生，2017年整合，2020年存量返工。这条路的底色是“大而全”，每一步都要处理。

　　但淘小胖和鲜风生活，从第一天就不是这个逻辑。

　　第一天起就是小而精，SKU总数不多，上新节奏慢，每一款都从一开始就按高标准打磨。比如鲜风生活自有品牌类别平均单品数只有1.83支，淘小胖类别平均单品数是2.7支。

　　这就是另一条路，直接进入到“单品打磨和品质深耕”。我想这条路对年营收几亿到几十亿的区域商超，也具备极大的参考价值。

　　当然，“小而美”这条路不比“大而整”容易。我的理解：主流区域商超系统在自有品牌上，难在组织定位和决策魄力上。

　　回过头再看，中国自有品牌的发展，这不是头部领先零售企业的特权，不是你要先长成永辉、大润发才有资格谈自有品牌。

　　如果你愿意慢下来，稳下来，深下去，你依旧可以做出好的，能成为自身经营核心增长引擎的自有品牌。

　　写在最后

　　写到这里，我想说，Member’s Mark这把尺子，不是用来衡量谁跑得快、谁跑得慢。它的真正价值，是让你看清自己所处的位置，然后做出与之匹配的选择。

　　自有品牌从来不是一件容易的事。

　　它需要战略的定力、组织的韧性、供应链的深度，更需要耐心和时间。对今天的中国零售商而言，起步有早晚，规模有大小，但只要方向对、节奏稳，每一个认真做的人，都有机会跑出属于自己的Member’s Mark。

　　也正是基于此，6月4-5日，新经销将联合自有品牌产研协同平台，在杭州举办2026中国自有品牌产业链大会。