践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。

　　聚焦经验反馈，凝练良好实践，建立知识管理机制，助推全产业链工程建设管理能力协同进阶，久久为功打造中核集团新时代卓越工程项目管理模式。

　　文章精选于中核集团《工程管理双月观察》

　　投稿邮箱 wuchenghao@cnncnit.cn

　　徐大堡1、2号机组承载着中核集团自主掌握CAP1000技术内涵的重要使命，同时面临着时间、资源和环境的内外部多重挑战。中核辽宁核电有限公司以中核集团“六大控制七个零”标杆模式为指引，组织各参建方，从思想理念上提升整体认识，从行动实践上增强协同能力，以管理、技术双协同为抓手，构建“一体化六维度设计共同体”管理体系，有效应对徐大堡1、2号机组建设难题。

“一体化六维度设计共同体”顶层设计图

　　良好实践

　　辽宁核电针对项目时间紧、资源少、冬期长的多重挑战，发挥协同优势，为实现质量、计划、接口、变更、优化、技术支持六维度全面控制，联合各参建单位，建立一体化六维度设计共同体，从设计输入端（计划、接口、优化）到设计输出端（文件出版、变更）以及技术支持方面，整体提升设计质量和服务，突破徐大堡CAP1000项目“首堆设计困境”。

　　1.打造图纸全流程管理体系，落实计划精准管控

　　由辽宁核电牵头，依托共同体平台，开展全生命周期图纸分析，覆盖工程总承包（EPC）全链条。通过数字化工具构建“图纸需求—供给”动态模型，根据施工逻辑，分解核岛、常规岛、辅助系统（BOP）图纸需求，形成全周期图纸清单，精准定位核心缺口图纸。

　　结合一体化三级进度计划，编制设备提资需求清单，设立设备提资预警通报制度，对滞后超过30天的物资供应商启动高层督办，同时设计单位派驻工程师至设备厂协同确认接口数据。实施三维模型综合检测，建立专项计划，通过模型碰撞检测消缺；同时建立变更联锁机制，检测消缺同步触发设计变更发布，平台自动推送影响文件清单。

　　通过沙盘推演，实现设计资源的动态优化配置，破解“忙闲不均、响应滞后”的痛点，并针对不同任务等级进行相应处理，支撑图纸计划高效推进。核心目标包括三个方面：一是需求前瞻预判，提前3个月预测资源缺口，规避突击性调度；二是路径科学决策，基于三维模型模拟推演，选择最优方案；三是效能量化提升，图纸出版周期压缩30%，资源利用率均衡至85%以上。

四色任务分派机制图

　　为保证图纸可用性同步满足现场需求，辽宁核电协同设计单位、施工单位、中国核电工程有限公司项目部编制年度图纸计划FU（供施工使用）清单，组建FU监测中心，确保按期FU率100%，满足现场施工需求。

　　2.建立全周期风险防控机制，破解接口关闭难题

　　辽宁核电基于风险管控系统理念，构建EPC全链路风险图谱，通过“全域扫描+定位病灶+分级处置”的方式，明确风险优先级和处置路径，实现风险“可识别、可量化、可干预”。

　　全域扫描是风控体系的“感知神经”。对此，在历史维度上，通过建立经验反馈案例库，大量收录参考电站经验反馈，规避重复风险；在现实维度上，通过EPC全链路数据，动态识别出各领域风险信息；在未来维度上，通过定期结合失效模式与影响分析（FMEA）模拟推演，对项目建设各环节可能出现的失效模式进行分析，识别关键风险点。

　　风险定位是风控体系的“诊断中枢”。对此，通过发生概率（P）、影响范围（R）、损失程度（N）三个维度进行量化评估，形成三级风险清单。

　　分级处置是风控体系的“免疫执行”。对此，针对不同等级风险制定差异化处置方案，明确责任主体和执行流程，确保风险从识别到消除形成完整闭环。

　　本机制有效识别和处置了设备接口重大风险，具体内容如下。

　　全域扫描：通过参考电站经验、EPC平台数据分析和FMEA模拟推演，识别出如下风险：徐大堡1、2号机组项目EPC全链条涉及数十家主要承包商和数千项核心接口，接口管理工作量极大，又因为承包商能力参差不齐，导致风险隐蔽性强，易出现管控盲区。总承包方设计和设备（EP）领域协同壁垒高、接口冲突频发、决策链条冗长、资源投入低效化，存在管理割裂风险，易形成领域孤岛。CAP1000建造高度模块化，施工逻辑性强，土建和安装工作高度叠加，模块设计固化和按时供货对工程建设影响巨大，如防控失效，将出现全面工期和质量风险。风险定位：上述风险全部指向设备接口管理，再通过PRN（发生概率、影响范围、损失程度）的量化分析，确定设备接口关闭为重大风险。风险处置：为快速解决接口关闭问题，辽宁核电联合中核工程成立攻关组，成员涵盖各参建单位，由双方总经理签订专项计划，建立“日例会+专题会+提级管控”三级协同推进机制。

　　攻关组共组织召开各类会议200余次：以供应商大会穿透管理，实现扁平化协同，开展技术交流77次，攻克重要技术难题；通过8次线下专题会，化解PV13、SG管道技术条件等重大技术分歧；组织厂家联合办公7次，完成燃料操作装置等重要设备接口的关闭；每日通报进展、召开进度跟踪会47次，动态跟踪管控风险，实时疏通堵点，实现专项计划IED（设备工程文件索引）关闭率94.64%，每周关闭数量提升47%；专项计划ICM（接口控制手册）关闭率98.98%，每周关闭数量提升54%。

设备接口协同攻关示意图

　　3.构筑设计优化分类攻坚策略，实现高标准设计目标

　　辽宁核电系统性梳理参考电站及同类项目的设计改进、经验反馈、E&DCR三大关键设计输入要素，构建结构化数据库，破解数据碎片化、落实跟踪低效等难题，通过联合设计单位、参考电站以及各参建方，完成三类核心数据的分析与识别，形成数据收集→分析筛选→精准落实的全周期闭环。

　　基于三类要素的风险特征与落实要求，通过编制程序，建立管控机制，实现资源精准投放与过程高效管控。

　　4.改善设计变更管理措施，持续提升设计质量

　　从项目重启前设计变更梳理，夯实基础；建立模块长制度及系列攻关措施，针对模块的土建接口、设备接口、力学接口以及上下游文件的一致性等方面进行全面核查；派遣有经验的设计人员赴模块制造厂，开展现场设计技术服务工作，解决现场技术问题；成立核岛三维检碰及一致性核查小组；协调中核工程郑州分公司总经理带领设计攻关团队20人赴现场攻关，组织各参建方召开RC（现浇混凝土墙）优化专题会、主蒸汽管道引入专题会等多项专题会32次，解决议题102项，形成并快速落实行动项36项。通过采取系列管控措施，徐大堡1、2号机组项目设计变更于2025年5月达峰，之后每月发布数量持续降低。

设计变更趋势改善图

　　5.贯通设计工程协同路径，技术支持前置破题

　　针对设计与工程协同过程中的设计响应滞后、技术与管理断层两大核心问题，辽宁核电基于一体化共同体建立了技术施工周会机制。由辽宁核电牵头，编制管理制度，规定议题提交时间、格式、提级原则、会场秩序等，各单位的总工程师每周联席；此外，实时公示问题状态，对于超期未解决问题及时升级督办。截至2026年2月5日，技术施工周例会已召开80次，共提交763项议题，按期关闭762项，累计按期关闭率约99.9%，议题当周平均关闭率达60%。同时，在技术施工融合机制下，依据先行项目和施工单位经验反馈，优化非能动安全冷却水辅助贮存箱结构，释放了水箱内部施工操作空间，简化了施工工艺，降低了后续内部涂层脱落风险，还协同解决了核岛厂房钢材代换、循环水管沟回填材料变更、蒸汽发生器临时支承优化等技术难题。

　　总结与展望

　　辽宁核电通过建立一体化六维度设计共同体，克服项目设计经验断层、人力资源不足、设计质量压力大等挑战，通过系统性顶层策划与创新实践，形成了四大核心管理经验。一是系统性思维破解“首堆设计困境”；二是“一体化”协同优化配置资源；三是全面实现“六维度”核心要素管控；四是“创新”管理范式，形成体系化整体解决方案。展望未来，辽宁核电将继续以管理和技术协同为导向，锚定整体目标，坚持创新驱动，强化系统观念，提升协同能力，加强与各参建方的协同联动，持续优化一体化六维度设计共同体管理体系，为核电工程高质量建设贡献智慧和力量。

　　作者｜杨冰王凯李必成

　　作者单位｜中核辽宁核电有限公司