过去，车企的核心竞争力在于“造出一台好车”。但在深蓝看来，未来的竞争力在于全生命周期的价值创造能力。

　　过去两三年，“降价”是中国新能源汽车行业一个醒目的关键词。

　　从头部车企率先“挥刀”，到各路新势力被迫应战，“价格战”像一场没有终点的马拉松。新车上市即降价，老车主时常被“背刺”，毛利率持续承压……大多数车企被裹挟其中，明知不可为，却不得不为。

　　如今，有人不想再这么卷下去了。

　　2026年4月13日，北京。深蓝汽车与京东集团正式签约，双方宣布“国民好车2.0”锁定深蓝L06增程版，该车将在京东独家销售。在外界看来，这是一次车企与电商平台的常规联手。但在深蓝内部，这步棋有着更深的考量。

　　当别人在卷价格时，深蓝选择了一条更难的路——打一场以技术为根基，以效率为驱动的“价值战”。

　　“国民选京东，好车用深蓝。”这句看似简单的表达背后，是一个中国汽车品牌试图跳出内卷、重新定义竞争规则的野心。

　　1 底气：技术平权不是口号，是硬实力

　　《孙子兵法》有云：“善战者之胜也，无智名，无勇功。”真正的高手，从不迷恋短兵相接的厮杀，而是深耕于看不见的根基之下。

　　敢打“价值战”，首先得有真本事。

　　深蓝汽车的技术底牌，在行业中并不低调。作为长安汽车新能源“香格里拉”计划与智能化“北斗天枢”计划的主要承载者，深蓝已经构建起一套全球领先的原力电动技术体系。

　　原力超集电驱，系统总成工况效率达到94.13%，位居全球第一。这意味着同样的电量，深蓝的车能跑更远。金钟罩电池，累计超100万辆车实现“零过热”，60万公里衰减无感知。原力智能增程，一升油可发3.7度电，行业领先。这意味着用户可以用更低的用车成本获得更长的综合续航。更值得一提的是，中国首块L3级自动驾驶专用号牌，就是在深蓝汽车上启用的。

　　类似技术以往多出现在30万元级以上的车型上，深蓝将其带入了15—20万元级市场。这不是“配置下放”，而是“科技平权”的真正落地。在深蓝看来，先进技术不应该成为少数人的特权，而应该让更多人享受到出行的便利与安全。这正是深蓝品牌自诞生之初就确立的核心理念。

　　数据不会说谎。2026年3月，深蓝全球销量达到31742辆，环比增长87.8%，同比增长30%。其中，深蓝L06单月销量5135辆，环比增长170%，在中型纯电轿车销量中排名第四。

　　更值得关注的是用户的实际使用行为。深蓝智能辅助驾驶总里程已超过3000万公里，占总里程的51.8%。这意味着，用户不仅购买了深蓝的智能配置，更在真实地高频使用它们。技术不是摆设，而是每一天出行的陪伴。

　　这些成绩的取得，离不开深蓝长期以来的研发投入。每年研发投入不低于销售收入的10%、2679位研发人员、2500余项专利、40余篇SCI/EI论文——这些数字背后，是一家中国汽车品牌对技术创新的执着。

　　但深蓝也清醒地意识到，技术优势如果不能高效触达用户，精准满足需求，就只能停留在实验室与参数表中。如何让更多的用户知道，信任并选择自己？这是所有技术派车企都必须回答的问题。

　　与京东的合作，正是深蓝对这个问题的回应之一。

　　2 选择：为什么是京东？

　　一个人能走多远，取决于他与谁同行。深蓝选择京东，不是一时兴起。

　　在汽车行业，有一种常见的误区：部分车企认为只要把技术配置堆得足够高，用户就会买单。但事实往往不是这样——用户需要的不是“最贵的技术”，而是“最实用的技术”。

　　作为一家拥有超7亿年度活跃用户的平台，京东海量的消费行为数据与大宗消费偏好，能帮助深蓝更清晰地识别用户真正需要什么，而不是盲目地“堆料式创新”。这让深蓝的产品定义和迭代，有了更扎实的数据支撑。

　　与此同时，京东的线上精准触达与全域营销能力，让深蓝能够以更低的成本找到那些愿意为“科技平权”买单的用户。营销不再是“广撒网”，而是“精准命中”。

　　更关键的是，京东成熟的物流体系与供应链管理经验，为深蓝提供了借鉴的范本。从智慧物流到售后供应链，深蓝正在吸收这些能力，让用户的购车、用车、养车全流程更加便捷、透明。

　　有观点认为，深蓝与京东的合作不过是“车企+电商”的又一次常规操作。但深蓝内部有着不同的定义：这是一次从“制造思维”向“用户思维”转变的尝试。

　　深蓝要的不是“多一个卖车渠道”，而是“重塑用户全生命周期价值”。覆盖看、选、买、用、换、养的全流程服务体系，才是“国民好车2.0”的核心内涵。在深蓝的规划中，未来的用户服务不应该止步于交车那一刻，而应该贯穿用车的全过程，形成一个完整的服务闭环。

　　当然，合作是双向的。京东选择深蓝，同样有着充分的理由。

　　深蓝的核心用户是“年轻态、科技感、追求生活品质”的新生代车主，这与京东的主力用户群体高度重合。深蓝的技术实力与品牌调性，也与京东“技术为本”的基因形成共振。

　　更重要的是，深蓝有着与互联网企业一致的精神内核。深蓝的品牌内涵，源于国家“十三五”科技创新规划中的“深蓝战略”，代表着信息技术与人工智能领域，象征着对未知领域、认知边界的持续探索。这种“探索·未来”的科技底色，让深蓝在众多传统车企中显得与众不同。

　　在长安汽车体系内，深蓝也正在成为探索新生态合作模式的“先行试点”。对深蓝来说，与京东的合作不仅仅是卖车，更是在探索一种“智能制造×智慧零售×极致服务”一体化的未来生态范式。这种范式一旦跑通，将可以为整个长安体系乃至行业提供可复制的经验。

　　3 棋局：一场“价值战”背后的战略转型

　　真正的竞争，不是打败对手，而是重新定义赛场。

　　深蓝与京东的合作传达了一个重要的信号：深蓝汽车正在经历一场深刻的战略转型，而这场转型的指向，是中国汽车行业竞争逻辑的根本性改变。

　　过去，车企的核心竞争力在于“造出一台好车”。但在深蓝看来，未来的竞争力在于全生命周期的价值创造能力。这要求车企不仅要懂造车，还要懂用户，懂服务，懂运营，懂数据。

　　这正是深蓝“智领2030”战略的核心逻辑。按照这一战略，深蓝的目标是到2030年全球销量达到200万辆，海外销量占比35%，2030年前累计推出30款新车型，坚定成为世界一流电动车品牌。支撑这一目标的三大支柱是技术、产品、服务——全域AI驱动的智慧跃迁，L（运动）、S（家庭）、G（硬派）三大产品序列覆盖轿车、SUV、硬派越野等多样化需求。在服务方面，深蓝的目标是“服务用户、陪伴用户、成就用户”——提供高质量精品服务，和用户一起玩出彩，与用户一起成长。

　　与京东的合作，正是这一战略的率先落地。

　　与此同时，深蓝的全球化进程同样在加速。截至目前，深蓝品牌已进入全球100多个国家和地区，在欧洲、东南亚、中东非洲、中南美洲、欧亚等地区均有布局。4大全球制造基地、6大工厂、1189个全球服务网点——这些基础设施的投入，为深蓝的全球化战略提供了坚实的保障。

　　回到最初的问题：深蓝汽车为什么选择与京东合作？

　　答案其实很简单——因为深蓝要打一场“价值战”，而这场战役需要硬核技术，也需要高效触达用户的能力。京东是深蓝选中的那个支点。

　　当行业还在内卷中挣扎，深蓝已经跳出了价格战的泥潭，用一场聚焦技术、效率、用户的“价值战”，尝试为中国汽车行业提供一条可复制的路径。这条路并不容易——它需要长期的技术积累，持续的资源投入，以及坚定的战略定力。但深蓝选择了它，并且正在坚定地走下去。

　　这才是这次战略合作最大的行业意义。而深蓝，正在这条路上一步步验证着自己的选择