知风云：破立并举强机制，刚性落地激活力。

　　作者|知本咨询国企改革数据中心王亚楠

　　责编|亿亿编辑|阿苓

　　在国企改革深化提升行动迈向纵深、“十五五”规划全面开局的关键节点，2026年全国两会、中央企业负责人会议、地方国资委负责人会议相继召开，对国企三项制度改革作出明确部署，推动三项制度改革正式进入提质增效、刚性落地、长效固化的全新阶段。

　　国企三项制度改革不再局限于“全覆盖”的广度拓展，而是聚焦“好不好、优不优”的质量提升，以管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减为核心，构建更加成熟、更加定型的市场化经营机制，为国有企业高质量发展注入持久动力。

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　　改革背景

　　2026年，国资监管部门围绕增强核心功能、提升核心竞争力的总目标，对三项制度改革作出系统部署，明确“以制度为基、以考核为纲、以激励为翼、以执行为本”的总体思路，推动改革从“有没有”转向“实不实、好不好”。

　　其中，全国两会明确深化三项制度改革、健全市场化经营机制；中央企业负责人会议强调强化“三能”刚性执行，推动改革与科技创新、产业升级融合；地方国资委负责人会议要求因地制宜推进改革、完善配套保障。

　　同时，国资监管部门强化顶层设计、压实企业主体责任、注重分类指导，实施“一企一策”，为改革提速提质奠定坚实基础。

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　　核心要求

　　三项制度改革的核心，在于将“三能”要求转化为可操作、可考核、可兑现的具体制度与流程，通过制度重构、考核刚性、激励创新、执行闭环四大维度，全面激活企业内生动力。以下从四个方面展开深入探讨。

　　1、人事制度改革：契约化与末等调整

　　人事改革是三项制度改革的“牛鼻子”。其核心要求是全面深化经理层任期制与契约化管理，并向全层级管理人员延伸，通过市场化选聘、契约化管理、刚性退出，打破“铁交椅”，形成能者上、庸者下、劣者汰的鲜明导向。

　　首先，全层级推行市场化选聘与契约化管理。经理层成员任期制与契约化管理实现全覆盖，任期目标、权责边界、考核指标、薪酬激励、退出条款全部写入契约，契约不再是“橡皮图章”，而是刚性约束。

　　更重要的是，这一机制不再局限于高管层，而是向中层管理人员、关键岗位人员延伸，实现全员契约化，真正做到“以业绩论英雄、以能力定岗位”。

　　其次，严格执行末等调整与不胜任退出制度。国资监管部门明确要求，建立管理人员年度考核与任期考核相结合的体系，科学设置考核指标，突出实绩导向。

　　对年度考核末等、连续两年考核不达标、能力与岗位不匹配的管理人员，坚决实施岗位调整、降职降级或免职退出，且退出后薪酬待遇按新岗位重新核定，不得保留原职级待遇，打破“下而不出”“软着陆”的潜规则。

　　以中国东方电气集团有限公司（以下简称“东方电气”）为例，2026年，东方电气持续深化人事改革，覆盖总部及各级子公司管理岗位，通过“全员竞聘、公开透明、严格考核”的方式，选拔政治素质硬、专业能力强、实绩突出的人员到管理岗位。

　　同时，东方电气建立末等调整刚性机制，对履职不力、不胜任岗位的管理人员，及时调整或退出，有效优化管理队伍结构，提升其责任意识与履职能力。

　　2、劳动用工改革：岗位重塑与市场化流动

　　劳动用工改革的核心是以岗位管理为基础，健全市场化用工制度，优化人力资源配置，实现员工能进能出、结构优化。这样既保证企业用工灵活性，又维护职工合法权益，实现提质增效与稳就业的统一。

　　第一，科学定岗定编，优化岗位体系。

　　国企应全面开展岗位梳理与价值评估，合并职能交叉、冗余低效的岗位，聚焦核心业务、关键岗位、新兴产业岗位，构建“精简高效、权责清晰”的岗位体系。

　　同时，建立定岗定编动态调整机制，根据业务发展、数字化转型、战略布局等变化，实时优化岗位设置与人员编制，确保“按需设岗、以岗定员”。

　　第二，健全市场化招聘与内部流动机制。

　　招聘环节依据岗位需求，通过校园招聘、社会招聘、内部选拔等多元渠道，坚持“公开、公平、公正”原则，选拔适配岗位的优秀人才，打破身份、学历、资历限制。

　　内部流动方面，建立跨部门、跨层级、跨区域的人才流动通道，盘活人力资源存量，让优秀员工有更多发展舞台。

　　第三，完善员工退出与帮扶机制。对不胜任岗位、绩效长期不达标、违反规章制度的员工，严格依据劳动合同与绩效考核结果，依法合规办理解除劳动合同等手续。

　　同时，坚持“以人为本”，优先通过转岗培训、内部调剂、岗位轮换等方式进行帮扶，确保退出机制规范透明。

　　中国远洋海运集团有限公司（以下简称“中国远洋海运集团”）在用工改革中，围绕航运、物流等核心业务，优化岗位设置，压缩非核心岗位编制，同时加大复合型人才、数字化人才招聘力度。

　　其通过建立内部人才市场，推动员工在不同业务板块间流动，有效提升人力资源配置效能，为企业高效运营提供有力支撑。

　　3、薪酬分配改革：分类考核与业绩联动

　　薪酬分配改革的关键在于打破平均主义，建立与岗位价值、业绩贡献、企业效益紧密挂钩的薪酬体系，通过“能增能减、差异化激励”，激发全员干事创业活力。

　　一方面，实施差异化与分类考核，强化薪酬与业绩绑定。

　　国资监管部门要求深入实施“一企一策”分类考核，根据企业功能定位、行业特点、发展阶段，设置差异化考核指标，避免“一刀切”。

　　薪酬分配与考核结果刚性联动，真正实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，改变“干多干少一个样、干好干坏一个样”的局面。

　　另一方面，优化薪酬结构，向关键领域倾斜。

　　国企合理降低固定薪酬占比，提高绩效薪酬、中长期激励占比，将薪酬与岗位履职、安全生产、经营效益、科技创新等核心指标深度挂钩。

　　同时，薪酬分配重点向核心技术岗位、一线生产岗位、科技创新岗位倾斜，让实干者得实惠、贡献者获回报。

　　此外，健全薪酬总额管理与监督机制。薪酬总额与企业效益、劳动生产率同步调整，确保薪酬分配与企业承载能力相匹配。

　　加强薪酬分配全过程监督，规范薪酬发放流程，确保公开透明、合规合法，防范薪酬分配中的不规范行为。

　　国家电网有限公司（以下简称“国家电网”）在薪酬改革中，重构薪酬结构，将绩效薪酬占比提升至合理水平，薪酬分配重点向电网运维、电力抢修、新能源开发等关键岗位倾斜。

　　同时，国家电网建立薪酬总额与售电量、供电可靠性、安全生产等指标联动机制，有效激发员工积极性，为电力行业高质量发展注入动力。

　　4、制度保障与执行：全流程管控

　　三项制度改革的一大亮点是强化制度建设与执行闭环，通过完善配套制度、强化监督考核、建立长效机制，确保改革要求不打折扣、落地见效。

　　首先，完善配套制度体系，夯实改革基础。

　　国企要对照改革要求，修订完善人事、用工、薪酬管理制度，制定岗位管理、绩效考核、薪酬分配、退出安置等一系列操作指引，形成“有章可循、有规可依”的制度体系。

　　其次，强化监督考核，压实改革责任。

　　国资监管部门与企业内部建立多层级监督体系，对改革推进情况、制度执行情况、改革成效进行常态化检查，对改革不力、流于形式的单位和个人进行通报问责。

　　同时，将改革成效纳入企业负责人年度考核与任期考核，与薪酬、晋升直接挂钩，形成“改革有功者奖、改革不力者罚”的激励约束机制。

　　最后，建立长效机制，巩固改革成果。

　　三项制度改革不是“一阵风”，而是长期工程。国企应注重将改革成果固化为常态制度，定期评估改革成效，根据企业发展变化及时调整优化制度，推动“三能”机制融入企业日常管理，成为企业运行的基本准则，确保改革持续发挥效能。

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　　改革启示

　　2026年，三项制度改革全面推进，“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化机制加快形成，人才队伍活力显著提升，组织运营效率持续优化，为国企高质量发展提供了有力支撑。

　　对国企改革的启示主要有三点：

　　一是改革必须坚持刚性导向，以契约化、考核化、制度化保障落地，避免形式主义，让“三能”成为硬约束而非软要求。

　　二是改革必须坚持分类施策，结合企业功能定位、行业特点精准施策，避免“一刀切”，提升改革针对性与有效性。

　　三是改革必须坚持以人为本，兼顾改革力度与职工权益，通过规范流程、妥善安置，实现改革与稳定的双赢，让改革成果惠及全体员工。

　　希望广大国企能够锚定“提质增效、刚性落地”目标，深化人事、用工、薪酬改革，健全长效机制，以机制革新激发发展活力，在服务国家战略中展现新担当、实现新作为。

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