“在今天这样一个拥有14亿消费人口以及10亿线上人口流量的时代，品牌想小有所成并没有那么难。”加华资本董事长宋向前曾说。

　　事实上，当前品牌崛起的速度越来越快，在这之前，一个品牌可能需要十年，甚至二十年的建设运营，才能在消费者心中占据一席之地，而如今伴随着资本的助推以及营销渠道的变革，元气森林、柠檬共和国、王小卤等新兴食品饮料品牌仅用了前人一半甚至更少的时间就在市场中立足。

　　毫无疑问，它们的崛起集合了天时地利人和等诸多因素。但也有反面案例存在——这两年“没落”的钟薛高、自嗨锅、茶里等网红品牌也引发了大众关注，开启了一场网红产品能否“长红”的大讨论。

　　钟薛高：从“雪糕爱马仕”到破产清算

　　2018年，当中国冰淇淋市场还沉浸在伊利、蒙牛3-5元大众产品与哈根达斯30元高端产品的两极格局时，广告人林盛创立了“钟薛高”。

　　2018至2021年，品牌完成4轮融资，经纬创投、真格基金等机构入局，累计募资近13亿元，估值飙升至40亿元，市销率达4倍，远超行业平均水平。2021年，钟薛高销售额突破10亿元，瓦片造型与“不加一滴水”的话术，一度重构消费者对国产雪糕的高端认知。

　　然而，繁华的基石从一开始就不是产品，而是“故事”。林盛曾直言“冰品不是高科技，比的就是传播能力”，这种营销优先的策略埋下致命隐患。2022年夏天，“31℃室温下一小时不化”的视频在网络发酵，网友用打火机点燃雪糕的画面，引发对添加剂安全性的全民质疑。尽管品牌方回应称“仅使用极少量食品乳化增稠剂，符合国家标准”，但被动应对的方式未能平息信任危机，“雪糕刺客”的标签从此钉在品牌身上。

　　据媒体报道，监管部门后续查实钟薛高多次虚假宣传：宣称“只选用日本薮北茶”实为混合茶，“特级红提”实为散装一级红提，高端滤镜彻底破碎。

　　2023年，钟薛高试图通过下沉市场自救，推出3.5元的平价子品牌““Sa’saa””，却引起消费者争议：“既然能卖3.5元，之前的66元算什么？”。

　　同年，为配合下沉战略投放的5万台自有冰柜，因动销缓慢造成大量库存积压，采购、运输和维护成本反而加重运营压力。据媒体报道，根据品牌方与投资方的融资协议，若2023年营收未达30亿元，钟薛高创始团队需回购股份，而实际营收远未达标，投资方拒绝追加投资并要求回购，资金链彻底断裂。2024年，林盛被限制高消费，名下股权冻结；2025年7月16日，上海市第三中级人民法院受理对其破产审查申请，此时其未履行债务超2572万元，未履行比例达99.98%。

　　钟薛高的失败，本质是消费行业底层逻辑的背离。其“营销驱动”模式与“效率为王、品质为本”的行业本质背道而驰——22元一支的雪糕，原料成本不足零售价20%，大部分成本沉淀在营销环节，这种“重营销轻产品”的路径，在消费理性回归时必然崩塌。

　　自嗨锅：75亿估值神话与1.4亿债务的“过山车”

　　2018年，零食品牌“百草味”创始人蔡红亮二次创业，推出自嗨锅，精准踩中“懒人经济”“一人食”风口，以“一杯冷水15分钟吃火锅”的自热包技术，切中都市年轻人、加班族和户外爱好者的需求。

　　2018年，自嗨锅天猫旗舰店上线24小时登顶类目销量第一，当年三季度营收破1亿；2019年销售额突破5亿元，70%来自线下经销商；2020年疫情期间居家需求爆发，上半年营业额破6亿，3个月建成10家工厂，开启多品牌战略。资本追捧下，2018至2021年完成5轮融资，中金、经纬、华映等机构入局，总融资超5.5亿元，估值一度冲至75亿元，传出上市企业莲花健康拟30亿元估值收购其部分股权的消息。

　　然而，自嗨锅的核心驱动力从一开始就是“资本+流量”，而非“产品+用户”。在资本期待下，公司陷入“流血换增长”的畸形模式：2020至2021年销售费用率超40%，亏损超4.6亿元，靠烧钱维持声量与估值。

　　CEO石富鹏曾言“网红产品不一定成就伟大品牌，但成功品牌一定走过网红之路”，这种理念导致其对产品打磨、供应链管理的忽视。当2022年疫情红利消退、融资环境恶化，营销机器熄火，脆弱的现金流瞬间枯竭。

　　同时，使用场景的局限性也日益凸显：自发热火锅需大量冷水冲泡，户外难寻水源；加热产生大量蒸汽，高铁、飞机等场景禁用，“全场景便捷”沦为伪命题。

　　市场竞争的加剧则加速了衰落。海底捞、小龙坎等火锅巨头携品牌与供应链优势入局，莫小仙等新品牌以低价抢占市场，康师傅、统一等传统食品巨头降维打击，自嗨锅市场份额从2022年的1.84%缩水至2023年的1%。2023年，莲花健康3亿至6亿元收购计划因溢价过高被监管叫停，自嗨锅错失最后“救命稻草”。截至2026年2月，母公司杭州金羚羊6条被执行信息，金额超1.4亿元，历史累计欠债超3.2亿元，9条失信记录涉案超5800万元，股权冻结26次，16家关联公司仅剩3家存续，其中杭州金羚羊正面临破产审查。

　　自嗨锅的陨落，是网红品牌“高举高打”模式的缩影。它用数据证明流量的爆发力，却以结局警示：资本和流量能撑起一时辉煌，却撑不起长久发展。当“营销驱动”取代“产品驱动”，当“烧钱换增长”取代“健康盈利”，品牌的崩塌便已进入倒计时。

　　茶里：九轮融资豪赌与2亿债务困局

　　成立于2013年的茶里，凭借蜜桃乌龙等爆款袋泡茶迅速崛起，2021年线上销售额突破亿元，被视为“中国立顿”。其融资历程堪称豪华：成立至今经历九轮融资，投资方涵盖碧桂园、纪源资本、易凯资本、新浪微博、京东科技等明星机构，2024年5月欠薪风波前夕，仍获万联广生、广州广金茗瑞（背后为广州国资）投资。

　　然而，2024年11月员工讨薪帖冲上热搜，揭开了这个资本宠儿的危机序幕：员工历经立案、仲裁、强制执行，等来的却是“公司账户没钱”的通知。截至2026年1月，“广州茶里集团有限公司”涉诉超120宗，公司及高管21次被限消，14次被列为失信被执行人，强制执行金额近2亿元，创始人谭琼、董事王美霞和谭谈均成被执行人，股权遭冻结。

　　这场危机的导火索，是对瓶装茶业务的战略误判。在袋泡茶领域站稳脚跟后，茶里将增长野心押注于瓶装即饮茶（RTD），视其为“第二战场”——2022年6月推出瓶装乌龙茶“鸭屎单丛”，2023年初自建工厂、引进高速生产线，同年6月签下顶流明星肖战代言，重金砸广告。

　　但这场豪赌严重低估了市场残酷性。瓶装茶市场已是农夫山泉、统一、三得利等巨头的红海，渠道网络与成本控制能力构筑了深厚壁垒，而茶里线上强势、线下薄弱，难以建立分销体系，“铺不出货”成为常态。

　　另一方面，据媒体报道，初期茶里工厂利用率低，依赖代工推高了成本，定价高于东方树叶等竞品，加大了销售暗度。有内部员工透露，2023年上半年瓶装业务累计亏损数千万元。

　　值得一提的是，在一片狼藉中，茶里早年布局的B端酒店业务意外成为“救命稻草”。目前B端业务占公司营收60%左右，合作酒店包括文华东方、雅阁、洲际、凯悦、华住、东呈、亚朵、苏宁等集团，产品覆盖7000+酒店。业内人士指出，酒店用茶市场稳定，一旦建立合作，酒店不会轻易更换供应商，这为茶里提供了喘息空间。但单一B端业务的支撑，难以抵消瓶装茶业务的巨额亏损与C端市场的全面溃败。

　　茶里的案例，是一个资本催化下急速膨胀，又因战略冒进、忽视现金流安全而迅速崩塌的典型案例——当基本盘增长见顶，新赛道又未能打开局面，沉重的固定投入与营销费用便成了压垮骆驼的最后稻草。

　　武汉二厂：从“中国汽水第一股”到1港元甩卖的资本游戏

　　2023年夏天，兰世立带着“武汉二厂汽水”重返商界，喊出“销售一个亿”的口号。与传统饮料招商会不同，他拒绝传统批发商，选择“去中心化”模——招募的代理商需直接做C端，打通线上线下，不找分销商，授权范围限定在县域、市域的线下店及京东、淘宝、天猫、拼多多等平台，由平台将当地线上订单派发给代理商，避免窜货。

　　这种“反传统”的招商逻辑，被兰世立称为“产品为王”对“渠道为王”的挑战。据界面新闻报道，截至2023年7月2日，武汉二厂共签约156名代理商，其中大部分没有快消行业经验。

　　资本运作的戏码紧随其后。2023年10月，新加坡上市公司Raffles Interior以2550万港元收购武汉星航投（武汉二厂关联方）51%的股权，武汉二厂借此成为“中国汽水第一股”。借壳上市的同时，兰世立打出“左手资本，右手价格战”的组合拳，推出1.99元易拉罐产品，刷新饮料行业最低价。他解释，低价源于供应链成本压缩、砍掉中间环节、线上直营包邮，以及“薄利多销”的策略。

　　然而，上市后的武汉二厂并未迎来预期的增长。据Raffles Interior 2024年中期业绩，2024年上半年，其汽水业务收入仅85.5万新加坡元（约500万元人民币），占总收入3.5%，同期销售及分销开支达40万新加坡元，主要来自新收购的汽水业务。

　　根据收购时签订的协议，2024-2025年，若武汉二厂未完成目标纯利（每年500万港元），需向Raffles Interior赔偿两倍差额（即1000万港元）；若净利润为零或亏损，则需赔偿2550万港元。而现实是，2024年前三季度，武汉二厂汽水亏损320万人民币，且“二厂汽水”相关商标的注册申请多次被政府机关拒绝，原卖方（武汉星航投）关于“拥有或有能力合法使用商标”的商誉陈述被指失实。

　　同时，Raffles Interior在公告中披露，武汉二厂在收购前获得的一笔500万元贷款疑似被挪用，且公司调查时未获管理层配合，截至公告日仍未清偿。多重问题叠加下，Raffles Interior认定原卖方存在“潜在欺诈、失实陈述及违反收购保证”，最终决定以1港元的价格出售武汉二厂51%股权，买方为一家新加坡注册的楼宇建造公司。

　　武汉二厂的失败，暴露了新消费品牌在快消品领域的“伪颠覆”困境。汽水市场是高度成熟的品类，可口可乐、百事等巨头的经验早已证明，覆盖全国市场需要复杂的线下深度分销体系，而武汉二厂试图用“去中心化”的互联网打法颠覆传统渠道，本质上是对行业底层逻辑的无视。

　　结语：

　　这些案例告诉我们：流量和资本可以制造短暂的繁荣，但只有回归商业本质，才能创造持久的价值。在品牌祛魅的时代，消费者不再为概念买单，不再为故事感动，他们只关心一个问题：这个产品值不值得我花钱？

　　那些还在沉迷于流量游戏、资本运作的品牌，是时候醒醒了。真正能够穿越周期的，不是最会讲故事的，不是融资最多的，不是营销最狠的，而是那些真正用心做产品、踏实做品牌、真诚对待消费者的企业。

　　这不是丧钟，而是新生。在这个祛魅的时代，真正的品牌才有机会脱颖而出，真正的好产品才能被消费者认可。