2026年开年，彭永东又捐了。

　　2月24日，贝壳联合创始人、董事长兼首席执行官彭永东与联合创始人单一刚公布捐出1000万股贝壳普通股（价值4亿元），设立“健康家贝守护金”。距离彭永东上一次巨额捐赠，仅过去了不到10个月。

　　一边是真金白银地往外掏钱，一边是“刀刃向内”对组织的严厉整顿。1月份，杭州贝壳因违规被重罚，紧接着全公司超10万人签署“中性市场观”承诺书，进行自律规范。

　　而在贝壳开年的内部信中，彭永东表示“每年保持不少于5%的干部淘汰率”“组织架构、考核激励、资源流向都要围绕消费者重写一遍。”“改革培训和搏学大考的底层逻辑”等。

　　动作如此密集，贝壳到底在打什么算盘？

　　4亿全投向50万服务者

　　如果回头去看贝壳过去十几年的动作，会发现一个有意思的细节：它对服务者的投入，并不是这两年才开始的事。

　　早在2008年，贝壳就推出过一个叫“格林计划”的项目，专门为服务者及其家庭提供疾病保障支持。在当时，这算是行业内较早关注这一群体的尝试。一晃十几年过去，这个计划慢慢成了很多服务者心里的“健康靠山”——截至2025年底，累计发放救助金额已超过7.55亿元，惠及5.4万人次。

　　而这次的新动作，是在原来的基础上，往前走了一大步。

　　短短一年内，两位联合创始人累计捐出8.4亿元。这笔钱不仅让保障力度大幅提升，更重要的是，受益人群的范围也被重新定义——从贝壳、链家的十几万员工，扩大到平台上的品牌主、店东、经纪人，再到服务贝壳惠居、整装的保洁员、维修员、项目经理、工人……加起来覆盖了整整50万人。

　　换句话说，这一次，是整个平台生态里的服务者，都被纳入了保障体系。

　　那这笔钱具体怎么用？贝壳没有走传统的“事后报销”路线，而是围绕“生命救急、子女教育兜底”这两个最核心的痛点，设计了三个子项目：

　　“生命急护金”：一旦确诊28种重疾，资料齐全后2个工作日内可申领2万元，解决燃眉之急；

　　“家暖帮扶金”：对完全失去劳动能力或符合条件的服务者，一次性资助10万元，给家庭兜底；

　　“子女教育金”：符合“家暖帮扶金”条件且有子女的受益者，按子女不同学龄阶段，提供2万至10万元不等的教育资助。

　　值得一提的是，这次设立的“健康家贝守护金”，由彭永东和单一刚捐赠4亿元设立。加上彭永东去年12月出售股票兑现的4.4亿元捐赠承诺，管理层个人的公益投入，正逐步融入贝壳原有的服务者保障体系之中。这也是彭永东自2020年贝壳美股上市以来首次出售股票，且全部用于捐赠。

　　从一个十多年前的项目，到今天覆盖50万人的保障网络，贝壳在服务者身上的投入，早已不是“临时之举”。它更像是一种慢慢长出来的东西，不急，但一直在。

　　彭永东重申中性市场观

　　保障之外，还需要规范。贝壳想做的另一件事，是让服务者的职业行为走在公司所倡导的正确道路上。

　　2026年1月，贝壳杭州站因为违反公司“中性市场观”被严肃处理。消息一出，内部随之展开了一次深刻的自我审视。

　　紧接着，贝壳明确重申中性市场观，提出“三必做六禁止”——一套针对平台和经纪人的行为准则：

　　三必做：必须提供诚信专业服务，助力稳定房地产市场；必须确保房源信息真实，服务承诺说到做到；必须提供全面客观信息，辅助用户理性定价决策。

　　六禁止：严禁主观臆断唱衰市场，严禁歪曲解读国家政策，严禁发布虚假不实信息，严禁引导或强迫买卖双方抬价降价，严禁飞单跳单返佣欺诈，严禁夸大服务效果误导客户预期。

　　随后，平台在1月16日发起了自愿签署承诺书的活动，截至目前，已有10万名经纪人、店东及平台员工主动签下了自己的名字。更让人意外的是，不少经纪人自己把承诺书晒到了朋友圈，像是在对身边的人说：这事我是认真的。

　　回过头看，“中性市场观”这一立场，其实是贝壳一直以来所坚持的。

　　早在2021年8月，彭永东就聊过这个话题。他说，供需平衡的中性市场，是贝壳长期发展的基础。到了2023年3月的业绩沟通会上，他又把话说得更直白了一些：贝壳的经纪人，应该成为市场的“反作用力”——不跟风，不忽悠，不放大焦虑，尽可能客观、理性、多维度地评价市场。

　　“若干年前我们提出要这么做，现在我们更要旗帜鲜明”。此次在开年内部信中，彭永东再次重申“中性市场观”，并表示经纪人不能再做一个简单的“带看人”或报价的“传声筒”。要帮消费者理清头绪，把他们的处境“翻译”成选择题，提供决策依据或建议，解决真实痛点，创造真实的价值。

　　从底层改革搏学大考，用AI武装服务者

　　仔细看贝壳这些年对服务者的投入，会发现它从来不是单点补漏，而是悄悄搭了一张网。

　　这张网的核心，可以归结为三个词：托底、托举、尊重。从健康保障到行业规范，再到职业发展，贝壳试图让服务者感受到的，不只是“有保障”，更是“有尊严”和“有成长”——让居住服务这份职业，慢慢变成一份真正有奔头的事。最近，贝壳宣布，从3月1日起，对平台人才流转规则做一次重要调整：取消经纪人在时间、地域、品牌和费用方面的所有流转限制。换句话说，经纪人在完成原门店离职交接后，可以根据自己的职业规划，自由选择入职新门店。

　　这是一次制度上的“松绑”，背后的逻辑非常清晰——打破那些束缚服务者流动的隐形壁垒，让人才在平台内部真正流动起来，人尽其才。

　　事实上，贝壳最终的目标是，让平台的协作生态告别"不增值的管控"，打破平台上的隐形规则壁垒”，给服务者解绑，让行业可持续。接下来，作为贝壳商业模式根基的ACN将发生重大迭代，从而走向信任与开放。彭永东在公开信中表示，“这条路会触动很多根深蒂固的本位利益，是极其艰难的，但势不可挡。”

　　平台走向信任与开放，事实上，是对服务者的专业能力提出了更高要求。与此同时，这种专业化的能力建设的机制，也正是平台真正的核心壁垒。

　　过去十几年，贝壳一直在一件事上持续的、很重的投入：服务者的职业化培养。从2011年北京链家管理层第一次参加“搏学大考”，到第二年覆盖全北京链家经纪人，再到2018年向贝壳平台所有新经纪品牌开放——这套“以用定考、以考促学”的专业考核体系，如今已经成为平台上40多万经纪人的日常。它不只是一场考试，更像是一种职业习惯的养成：精进专业，守住操守。

　　除了制度与考核，AI也已经在平台服务者的日常作业当中开始发挥作用。

　　平台研发的像“来客”这样的工具，正在成为服务者日常作业的一部分。它的价值不是取代人，而是让人更高效、更从容地服务客户。在今年的内部信中，彭永东也提到，接下来会进一步改革培训和搏学大考的底层逻辑，帮助服务者构建驾驭新科技的能力。换句话说，未来的贝壳，不只是给工具，还会给方法、给路径、给资源——陪伴那些愿意进化的人，长出新的能力。

　　从托底到托举，从制度到科技，贝壳这些年一直在推动的，是让服务者在这份职业里，站得更稳，也走得更远。

　　向内部官僚主义开刀，组织架构围绕着客户重写一遍

　　彭永东在开年的全员信里，写下了这样一句话：“以消费者为中心破解‘大组织病’，是难而正确的事。”

　　这句话听起来像一句口号，但如果放在贝壳和链家走过的这24年里，它其实更像是一次必要的自我提醒。

　　24年，对于一个企业来说，意味着规模的增长，也意味着组织的膨胀。部门越来越多，墙也越来越厚——这是几乎所有大公司都绕不开的课题。彭永东把这层窗户纸捅破，态度倒是很直接：未来，组织架构的设计逻辑要变，不再是“方便管理”，而是“方便一线”。资源要往前端走，流向那些真正接触消费者的人；架构要为服务者服务，而不是给他们的工作添堵。

　　为了防止组织悄悄变僵，贝壳还保持着一个硬性指标：每年不少于5%的干部淘汰率。它传递的信号是明确的——资源要用在刀刃上，位置要留给能转动齿轮的人。

　　这家公司在“听意见”这件事上，已经坚持了很多年。

　　过去十年，每到2月23日，贝壳和链家都会办一场叫“223客户日”的活动。不是什么发布会，也不是品牌宣传，而是把客户请进来，坐下来，听他们吐槽、提意见、讲不满意的事。

　　而彭永东在这次公开信里，把这件事又往前推了一步。他说，未来不只是把客户请上座，还要把消费者请上“决策桌”——让他们的声音，真正影响到组织的设计、考核的权重、资源的流向。

　　说到底，组织再大，最终还是由一个个具体的人组成的。能不能让这些人始终围着客户转，而不是围着流程转，可能是贝壳接下来最想解的那道题。

　　穿越周期的锚点

　　纵观贝壳近一年的系列动作，从加码服务者保障到重塑组织架构，从夯实行业规范到将消费者纳入决策体系，其底层逻辑始终清晰——不是追逐短期风口，而是围绕“人”与“服务”持续加固底层能力。

　　在外界追逐规模与速度时，贝壳选择了一条更慢、更重的路：把资源投向最基层的人，把话语权交给消费者。这些选择或许无法在财报季立刻兑现为增长数字，却构成了企业穿越周期的真正护城河。

　　当行业潮起潮落，真正能站稳的，从来不是跑得最快的，而是根基扎得最深的。对贝壳而言，难而正确的事，本就是穿越周期唯一的锚点。