打破误读，透视一场“主动进化”。

　　2026年初，一则工商变更记录引发商界震动：71岁的董明珠卸任珠海格力电子元器件有限公司法定代表人、执行董事，由副总裁方祥建接任。“铁娘子退隐”“格力失魂”的猜测随之而来，格力电器股价也出现一定波动。

　　这敏锐的市场反应，印证了董明珠与格力深度捆绑的公众认知。然而，浮华喧嚣的标题与紧张跳动的股价曲线，是否真正触及了这场人事变动的内核？若我们将视线从热搜移开，深入格力庞杂业务体系的肌理与近年战略演进的轨迹，便会发现一个迥然不同的叙事。这并非一场迫于年龄或压力的仓促谢幕，而是一次深思熟虑的战略重构——标志着格力正从依赖创始人非凡魄力的“英雄时代”，迈向依靠系统能力的“体系驱动”新阶段。

　　事件全貌解码——芯片业务成熟后的战略交接

　　此次变动是格力芯片业务发展的必然选择。董明珠卸任的并非上市公司核心职务，她仍是格力电器董事长，移交的是子公司珠海格力电子元器件有限公司的日常管理权。这家成立于2022年的公司，承载着格力第三代半导体碳化硅芯片的研发制造使命，手握亚洲首座全自动化碳化硅芯片工厂。

　　值得注意的是，这已是董明珠半年内第二次从芯片核心板块卸任。2025年6月，她已卸任另一关键芯片平台珠海零边界集成电路有限公司的董事长职务。这两次卸任，与2025年4月卸任格力电器总裁、保留董事长的安排一脉相承，构成了清晰的“去董明珠个人职务化”路径。

　　接棒者方祥建是格力培养的“实干派”标杆。这位2001年入职的正高级工程师，从筛选分厂厂长助理起步，历经质量控制、智能制造等关键岗位锤炼。2024年他临危受命分管格力钛新能源，9个月内砍掉亏损业务、精简团队，展现了卓越的运营与成本控制能力。

　　这场交接背后，是格力造芯10年的阶段性成果。2015年董明珠力排众议启动芯片战略，甚至暂停上市公司分红投入研发。至2025年底，格力已实现年产24万片6英寸碳化硅晶圆产能，核心设备国产化率超70%，自研芯片累计销售突破3亿颗，良品率稳定在99%以上，并进入比亚迪、长安等车企的新能源汽车供应链。

　　这也意味着格力芯片已成功跨越从0到1的“战略投入期”，进入从1到N的“产业化深耕期”。此时恰逢进军车规级市场的关键节点——该领域认证周期长达2-3年，且面临激烈价格竞争。董明珠在业务“功成”之际将运营权移交专业团队，体现了因时制宜的管理智慧。

　　破解增长瓶颈——董明珠的“三权分立”式放权密码

　　当企业规模跨越临界点，创始人面临的终极拷问并非“要不要放权”，而是“如何安全、高效且富有远见地放权”。董明珠此次系统性卸任子公司职务，清晰演示了一套可拆解、可复制的“三权分立”式放权增长模型，精准破解了放权过程中的三大经典困境。

　　选人密码——构建“内部基因+专业能力”双重防火墙

　　放权的首要前提与最大风险点在于“将权柄交给谁”。董明珠的选人逻辑摒弃了非此即彼的二元论，构建了一道“内部基因”与“专业能力”的双重防火墙。接掌珠海格力电子元器件有限公司的方祥建正是这一密码的完美体现：他不仅是深度融入格力“肌体”的“自己人”（2001年入职，从基层起步），其专业能力图谱更与芯片业务现阶段的攻坚需求高度匹配。

　　方祥建的职业生涯是一部“制造运营与质量攻坚”的实战教科书：长期执掌质量控制部，荣获行业重磅荣誉；掌管智能制造业务，具备系统性优化生产流程的全局视野；尤其是在格力钛的扭亏战役中展现了“硬核”运营能力。面对车规级芯片市场严苛的认证体系与激烈的价格竞争，需要的正是这样一位既懂技术语言、又善打硬仗的“成本杀手”与“运营专家”。

　　时机密码——在“价值验证完成”与“规模爬坡开启”的节点精准切换

　　放权的失败常源于时机的错配。董明珠的放权艺术体现为一种基于业务生命周期理论的精准节奏感——她牢牢掌控从0到1的“战略定义权”与“破局指挥权”，而在业务完成价值验证、即将驶入从1到N的规模增长快车道时，果断将“运营指挥权”移交。

　　回顾格力造芯历程：2015-2022年是战略的“破冰期”与“投入期”，需要创始人以绝对权威推动战略破冰；而到2025年底，当一系列硬性指标宣告格力芯片已跨越生死线时，业务的核心矛盾从“如何活下去并证明自己”转向“如何活得更好、跑得更快、成本更低”。此时正是放权的黄金窗口期。董明珠此时卸任，是一种极具责任感的“换挡”操作：将需要创始人魄力与权威的“开拓战”，交接给需要精细化管理和市场深耕能力的“阵地战”专家。

　　控局密码——构建“战略—运营—执行”三级联动体系

　　最令企业家恐惧的放权后果是“失控”。董明珠的放权绝非简单的权力下放，而是一场精心设计的治理架构升级。她通过构建清晰且稳固的“战略—运营—执行”三级权责体系，确保了在放开具体业务手脚的同时，牢牢握住企业发展的命脉。

　　在这一体系中：董明珠本人稳居“战略层”，掌握最终的战略决策权、核心资源分配权与品牌价值定义权；集团总裁张伟等人构成“运营层”，负责将战略转化为可执行的计划并确保跨部门协同；而方祥建、李绍斌等子公司负责人则属于“执行层”，在集团战略框架下被授予充分的自主权，负责具体业务的战术制定与市场开拓。

　　这一架构的精妙之处在于权责边界的清晰与制衡。董明珠通过设定战略红线与通过运营层进行的绩效监控，依然牢牢掌控着业务发展的根本方向，实现了“放权”与“控局”的动态平衡。

　　行业启示——中国制造企业代际交接的标杆样本

　　董明珠的系统性卸任与格力的平稳过渡，其意义早已超越一家明星企业的个体命运。它折射出中国制造业在历经数十年狂飙突进后，必须面对的核心命题：如何在“英雄辈出”的时代结束后，构建不依赖单个英雄、却能让英雄辈出的组织体系。

　　从“家长式统御”到“制度性传承”——代际交接的模式创新

　　长期以来，中国民营企业代际交接常陷入两种困境：创始人不愿放权导致战略僵化，或仓促交班引发内部动荡。格力的案例标出第三条道路——基于制度构建、循序渐进的“体系化交班”模式。与美的彻底交班、海尔轮值总裁制度不同，格力作为“创始人色彩”最浓重的企业，其“去董明珠化”更具标志性。它不是创始人突然隐退，而是通过“三步走”策略，将权力有规划地剥离与转移，每一步都伴随明确的业务里程碑和合适的接任者，确保交接是责任的“有序传递”而非权力的“真空转移”。这为中国制造企业指明：最好的传承不是传递“王国”，而是交付一套持续产生优秀领导者的“宪政体系”。

　　超越“个人IP依赖”，构建“组织能力护城河”

　　董明珠的个人IP曾为格力节省巨额营销费用，但也或多或少带来“董明珠依赖症”风险。格力的应对之道，是将企业价值支撑从“创始人光环”迁移至“组织硬实力”。当格力亮出芯片业务的硬核数据，“格力”的内涵便从“董明珠领导的空调公司”，转变为“拥有先进半导体制造能力的科技集团”。这标志着中国制造业的认知成熟：创始人IP是助推器，但绝非永续发展的唯一引擎。健康的品牌形象应是金字塔结构，塔尖的创始人形象再鲜明，也需要坚实的产品力、技术力与体系力作为塔身支撑。

　　在“硬科技”长跑中，体系化能力是唯一的“氧气瓶”

　　格力进军芯片的10年，是中国制造业向高端化攻坚的缩影。半导体、新能源等“硬科技”赛道投资周期长、技术迭代快，仅凭创始人的激情与资源难以持续。董明珠“砸500亿元也要干”的决心，是启动长跑的“起跑爆发力”，但让长跑持续领先的，是体系化研发、工程化管理、精益生产与供应链协同的“心肺功能”。董明珠此时放权，是对硬科技创新规律的深刻尊重。这启示中国制造企业：伟大的技术突破始于梦想家，但产业化成功必须托付给严谨、专业、可持续的体系。

　　序章，而非终章

　　2026年初的这场人事变更，并非“董明珠时代”的句点，而是“格力体系化时代”的冒号。它标志着这家穿越家电业黄金时代的企业，正完成从“个人驱动”到“体系驱动”的深层蜕变。

　　董明珠的“退”，实质是为了格力更大的“进”。她腾出手来擘画新能源、储能等科技疆域的生态蓝图，而方祥建们的“进”，则让格力在核心战场的冲锋更专业、更持久。

　　对于中国经济而言，格力更像一个“管理实验室”，实验课题是：东方威权管理色彩的成功企业，如何平稳导入现代公司治理基因。实验结果尚需时间验证，但其路径——系统规划而非仓促交棒、能力建基而非IP依赖、体系支撑而非个人长跑——已然为中国制造企业的代际交接，提交了极具分量的中期答辩。

　　董明珠与格力的故事，始于销售员的奋斗，成就于企业家的传奇，如今正书写“组织永续的新篇章”。当越来越多中国制造企业理解并实践这种“体系的担当”，中国从“制造大国”迈向“制造强国”的根基，才算真正筑于磐石之上。