“中国品牌出海正迎来一场前所未有的‘速度革命’。”

　　近日，全球管理咨询公司科尔尼发布报告称，以往，一个中国品牌在海外建立知名度往往需要10年甚至更长时间，而如今，这一周期正被大幅压缩至3至5年。这场变化并非偶然，而是由跨境电商、社交媒体以及高度成熟的供应链体系共同催化的结构性转折。

　　报告还指出，近年来，泡泡玛特旗下Labubu系列等多个IP在全球市场持续掀起消费热潮。这股热潮折射了中国消费品出海范式的变革。

　　从“卖产品”到“建生态”，从贸易出海到供应链与资产出海，从依赖平台到构建全渠道体系。围绕中国品牌出海的变化，《国际金融报》记者近日专访了科尔尼董事陈沛祎，试图还原这场“速度革命”背后的真实路径与隐性挑战。

　　外部不确定下的路径转变

　　当前全球经贸环境正经历深刻重塑，地缘政治、贸易摩擦与本土保护主义抬头，显著提高了中国企业全球化的不确定性。

　　面对这一复杂局面，陈沛祎明确指出：“外部不确定性已成为当前中国品牌出海的‘新常态’，但这不会改变出海的基本方向，而是深刻改变了出海的路径选择与成功逻辑。”

　　她进一步阐释了这种路径转变的具体内涵：“过去出海主要利用中国供应链成本优势；而现在，为规避关税，已从‘产品出海’转变为‘产能出海/本土投资’。这意味着企业必须在目标市场建立完整的研发、生产和营销闭环，实现从‘中国制造’向‘本地化制造’的质变。”

　　为了适应这种新逻辑，企业的全球布局策略也在优化。“贸易限制在倒逼中国企业优化供应链布局，通过在墨西哥、东欧或东南亚等地建厂作为‘跳板’，将原本线性的长距离贸易缩短为区域内的本地化供应，以空间换取政策安全的生存空间。”陈沛祎补充道。

　　此外，合规的重要性被提到了前所未有的高度。陈沛祎称：“合规与准入不再是出海后的补课，而是出海前门槛。中国企业全球化节奏可能在短期内因审计和合规成本增加而变慢，但长期（来看）将因深耕当地而变得更稳固。”这预示着一场从追求扩张速度到追求发展质量的深刻转变。

　　爆款背后的“可复制壁垒”

　　近年来，泡泡玛特、名创优品在全球掀起的热潮折射出了中国消费品出海范式的变革。这些品牌如何能在短时间内跨越文化隔阂，赢得全球消费者的心？

　　陈沛祎认为，名创优品、泡泡玛特等企业的成功，是时代红利、战略选择与体系能力的结合，但其可持续性更依赖于后者。

　　“两者的共性在于——不仅在卖商品，更是一种低成本的‘情绪消费’。”陈沛祎点明了其核心价值主张：这种“情绪消费”的爆发，得益于特定的时代背景。“时代红利与战略选择是其爆发的外部杠杆，但也可能不断变化。首先是全球‘Z世代’崛起（重情绪价值、轻品牌出身）；其次是社交媒体的‘心智闪电战’，借助社交媒体精准触达海外‘Z世代’，将品牌建立周期从10年缩短至3年。最后是全球经济波动下的‘口红效应’，在经济增速放缓时期，这类能够提供情绪价值且单价适中的产品，精准契合了全球消费降级中的品质化需求”。

　　然而，要将时代红利转化为持久优势，离不开坚实的体系化能力。陈沛祎指出了三大核心壁垒：“一是极速响应的柔性供应链，能够将复杂的IP设计迅速转化为低成本的实物，并实现全球库存的快速周转。二是‘内容+零售’的整合能力，通过IP内容或联名建立情感粘性，将传统的货架零售转化为体验式消费。三是深度情感共鸣与本地化共创能力：这是最关键的体系能力。它们不进行生硬的文化输出，而是构建了与全球年轻人共创内容、共创IP、共创社群的机制，将品牌融入本地文化叙事。并将产品提升为文化符号和社交货币，建立超越功能的情感连接。”

　　中美品牌出海差异

　　回顾过去二十多年，全球最具影响力的消费品牌多诞生于美国。而新一轮中国品牌全球化正走出一条不同于美国品牌的路径。对此，陈沛祎从相似性与差异性两个层面进行了系统对比。

　　相似性体现在三个方面。陈沛祎指出，一是规模效应的溢出：两者都植根于规模巨大的本土市场，在通过国内竞争完成产品迭代和模式验证后，才向全球市场进行能力的输出；二是普世价值追求：最成功的品牌都超越了国界，诉诸于人类共通的情感或需求，如苹果的“Think Different”，可口可乐的“快乐”，中国品牌如泡泡玛特也在探索“艺术与收藏”的普世情感；三是国家实力的背书：品牌的全球影响力往往与国家的整体经济和技术实力挂钩，品牌出海本质上是国家软实力的体现。

　　而在差异层面，陈沛祎认为变化更为深刻。

　　“核心差异是品牌建立周期：美国品牌过去往往依赖传统媒体，在海外建立品牌往往是‘十年磨一剑’的线性扩张；而中国品牌正迎来速度革命，依托完善的出海基础设施（如跨境电商、社交媒体、AI），将品牌建设周期从缩短至3—5年。”

　　她进一步指出，在文化叙事逻辑上，上一轮美国品牌的全球化逻辑多带有“美国精神载体”色彩，输出的是标准化的生活方式图腾（可口可乐、麦当劳）；而这一轮中国品牌更强调“分布式本土化”和“一国一策”，加快融合当地的审美差异、文化符号和功能需求。聚焦“产品价值+文化共鸣”，如比亚迪的“技术创新+绿色出行”、名创优品的“优质低价+生活美学”。

　　在传播层面，陈沛祎指出，美国品牌早期主要依赖中心化的“传统媒体+场景绑定”（影视、赛事等），实现全球认知；而中国品牌利用数字化优势，从过度依赖第三方平台逐步构建以DTC、独立站、私域运营以及短视频社交媒体为核心的全渠道体系，实现了更精准、高频的用户互动。

　　三个易被低估的风险

　　随着中国企业从贸易出海迈向供应链和资产出海，风险结构也在悄然变化。

　　陈沛祎提醒，真正容易被低估的风险往往来自内部。她为记者详细列举了三种最容易被低估的风险。

　　首先是“管理惯性”的跨国失效。“中国企业习惯的‘极致效率、极速反馈’与海外（尤其是欧洲或北美）重视‘流程合规、工会权益、生活平衡’的文化存在天然冲突。如果强行输出国内管理模式，极易引发罢工或人才流失”。

　　第二是组织人才的“孤岛效应”。陈沛祎指出，很多出海企业在战略上是全球化的，但在人才储备和决策机制上仍是“中国中心化”的。如何让外籍高管真正融入核心决策圈，培养既懂集团战略又深谙本地市场的“桥梁型”人才，实现外派与本土人才的有效融合，并解决总部与分支机构的信任危机，都是都是亟待攻克的挑战。

　　最后是文化叙事的“水土不服”。陈沛祎认为，这种风险不同于显性的地缘政治风险，它体现为品牌在试图融入当地价值观时，因处理不当而被视为“虚伪”或“洗绿”，从而丧失品牌好感度。