近日，永辉超市再度成为舆论焦点。上交所的一纸监管工作函，叠加公司披露的全年预亏超21.4亿元的消息，让外界对这个曾经的超市龙头重新聚焦。

　　“监管工作函”与永辉25年预亏21亿无关，可能与转让“永辉云金科技有限公司”有关。

　　“监管工作函”是交易所对上市公司的问询和督促，不是行政处罚，不用过于担心。

　　梳理近年财报不难发现，永辉亏损的雪球正越滚越大——最近5年累计亏损超过110亿元。

　　曾几何时，永辉以“农超对接”模式和生鲜优势，被誉为“中国版沃尔玛”，一度在全国拥有超过1400家门店，市值千亿。

　　然而，短短数年间，它却深陷转型泥潭，步履维艰。回头来看，永辉的转型之路充满了急切与无奈。

　　从对标盒马的“超级物种”，到试水社区“永辉mini”，再到转型仓储会员店挑战山姆，几乎每一次追风式的尝试都收效甚微，不仅未能扭转颓势，反而加剧了资金和资源的分流。

　　与之对应的是，门店版图也持续萎缩——2025年关闭门店381家，要知道2024年末只有775家门店，也就是说，永辉关闭了一半的门店。

　　关闭这么多门店的原因，是永辉做出彻底的转身。

　　一场被内部称为“胖改”的门店再造运动，正从外到内地重塑着永辉的门店形象与运营逻辑。

　　所谓“胖改”，即全面学习河南零售标杆企业胖东来的门店模型与服务理念。

　　改造后，近七成的商品被替换，店内动线被简化，宠物寄存柜、免费充电区、儿童游乐角等“人性化”服务也一一亮相。

　　从这些改变中，消费者能清晰捕捉到胖东来模式的影子——不是简单复制货架陈列，而是试图复刻那种“把顾客当家人”的温度感。

　　那么，这场聚焦“体验”的变革见效了吗？

　　从短期数据看，答案是肯定的。

　　郑州一家调改后的门店开业首日销售额便冲上188万元，创下该店历史峰值；

　　重庆某门店调改后首月业绩更突破4200万元，日均销售额翻番。

　　社交媒体上，“永辉变好逛了”“像进了胖东来”等评论频频刷屏，年轻消费者尤其买账。

　　但喧嚣过后，回归平淡才是常态。

　　部分改造门店的客流和销售额在爆发后已出现明显回落。有门店日销售额从巅峰期的180多万元逐步滑落至百万元以下。

　　争议也随之而来：年轻顾客赞其更年轻、好逛、有设计感；老顾客则抱怨熟悉的平价商品难寻、服务温度不及预期，甚至有人直言：“学了个壳，没学到心。”

　　值得玩味的是，这次为永辉按下“重启键”的，已不是原先的管理团队。

　　2024年9月，名创优品斥资近63亿元入股永辉，成为其第一大股东。创始人叶国富亲自挂帅改革小组，一锤定音地指出：“坚持走胖东来的路，是眼下超市业态的唯一出路，不改革只有死路一条。”

　　他甚至立下明确时间表：到2026年底前，将把所有存量门店按新模型改造完成。

　　观察北京、成都、武汉等地的调改店不难发现，永辉这次的确在“像素级”学习胖东来：

　　货架间距被拉大至1.2米以上，强制动线取消，商品汰换率接近八成，甚至直接引入胖东来自有热门商品专柜，如DL面包、DL洗衣液等。

　　店内细节也处处可见诚意：鲜肉鲜菜标注严格报损时间（如“当日18:00未售出即下架”），增设便民设施如雨伞借用、老花镜、轮椅，宣传语也悄然换上“做本地最幸福的超市”这类温情口号。

　　这一切，显然意在复刻胖东来最具杀伤力的武器——尊重感与体贴感。

　　开业初期的客流爆发也印证了这种策略对消费者好奇心的激发作用。然而，零售行业的竞争从不是一场开幕即高潮的短跑，而是一场考验耐力与内功的马拉松。

　　热潮退去后，真正考验永辉的或许是两个更深层的命题：

　　其一，如何将初期的“新奇感”转化为稳定的“复购率”？消费者可以因为打卡网红店而来一次，但能否每周三次、风雨无阻地走进永辉，取决于日常购物的性价比、便利性与信任感。

　　其二，如何在迎合新消费口味的同时，不流失陪伴多年的基本盘？永辉的老顾客多为家庭主妇、中老年群体，他们看重的是实惠、熟悉、可靠。

　　若一味追求“年轻化”“精致感”，却让平价蔬菜、散装粮油、本地特色商品消失，是否会两头落空。

　　而在“形似”之外，一个更核心的难题是：胖东来的成功，植根于其数十年如一日对“社区温度”的坚持和高度信任的企业文化。

　　创始人于东来本人就是企业文化符号，员工高薪、高福利、高幸福感，进而将这种情绪传递给顾客。

　　这种“软实力”很难通过简单模仿获得，是天时、地利、人和的结果，胖东来当然很好，但是真的有传言这么神奇吗？。

　　胖东来2022年销售70亿元，2025年销售达到235亿元，2025年的胖东来比2022年要好3倍多吗？

　　永辉的优势本在于全国性供应链与规模效应，学习庞东来过程中，会不会陷入“形似神不似”的尴尬，甚至模糊了自身品牌的存在价值，会不会坚持不下来，时间和口碑积累是庞东来模式的重要因子。

　　学习胖东来，强调聚焦核心供应商与核心单品，砍掉冗余SKU，追求可持续盈利，这无疑是对永辉过往粗放扩张、盲目铺货逻辑的一次“刮骨疗伤”。

　　然而，全体系、数百家门店的改造是一场浩大工程，时间紧、任务重，过程中必然涉及供应链重塑、人员培训、成本控制与利润平衡等多重挑战。

　　从追风转型到聚焦一场“慢功夫”的体验重塑，永辉这次的选择看似回归实体本质，实则是一场艰险的攀登。

　　改造硬件易，改造“服务魂”难，塑造“灵魂”更难；

　　短期拉升业绩易，长期赢得人心难。

　　零售的本质，终究是“人与人的连接”。

　　胖东来之所以不可复制，不在其陈列或装修，而在其员工眼里的光、顾客脸上的笑。

　　永辉的“胖改”，是一次勇敢的自救，也是一场高风险的豪赌。

　　它能否在跌宕的零售市场中重新站稳，并书写出属于自己的叙事，不仅关乎一家企业的生死，更折射出整个传统商超在新时代下的生存哲学。

　　毕竟，在电商围剿、消费降级、情绪价值崛起的今天，超市不再只是卖货的地方，而应成为社区生活的温暖节点。