知风云：2026年1月8日，国务院国资委官宣重磅消息——经国务院批准，中国石油化工集团有限公司（以下简称“中国石化”）与中国航空油料集团有限公司（以下简称“中国航油”）正式实施重组。

　　作者|知本咨询国企改革数据中心王亚楠

　　责编|亿亿编辑|阿苓

　　这是2026年央企战略性整合的“第一枪”，也是油气领域产业链上下游龙头的“强强联手”，不仅将重塑国内航油市场格局，更成为国有经济布局优化向“提质增效”深化的典型范本。

　　接下来，我们先简要梳理下重组双方的优势与重组动因，再重点剖析重组过程和核心价值，最终总结出可复制推广的改革经验。

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　　重组双方与动因：精准匹配

　　+双重驱动，奠定整合基础

　　此次重组绝非随机配对，而是基于产业链分工的精准匹配，再加上内外双重因素的驱动，才最终促成落地，为后续整合奠定了坚实基础。

　　1、重组双方：产业链上的“黄金搭档”

　　中国石化深耕上游生产端，核心优势集中在“生产+技术”双维度，是航油领域的“生产主力”。

　　作为全球能源化工领域的领军企业，中国石化是全球第一大炼油公司、我国第一大航油生产商，构建了“油气勘探—炼油化工—产品销售”的一体化布局，2025年位列世界500强第6位。

　　它不仅有庞大炼化产能保障供应，更掌握生物航煤（可持续航空燃料核心品类）自主研发生产技术并实现商业化生产。

　　中国航油聚焦下游服务端，其优势聚焦于“渠道+服务”全链条，是航油供应领域的“服务龙头”。

　　作为亚洲最大航空油料服务企业，中国航油构建了一套从“航油采购、运输、储存”到“检测、销售、加注”的完整保障体系，业务覆盖航油、石油、物流、国际和通航五大板块。

　　截至2025年底，中国航油已经为国内258个运输机场、454个通用机场及全球585家航空客户提供服务，旗下的中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称“航油新加坡公司”）更是国际业务的关键平台。

　　简单来说，中国石化是航油的“生产者”，负责把航油炼出来；中国航油是航油的“服务者”，负责把航油安全精准地送到飞机上。二者结合恰好打通了“从炼厂到飞机”的全产业链，为后续降本增效、技术落地提供了基础。

　　2、重组动因：内外双重驱动的必然选择

　　从内部来看，重组的驱动因素主要有两点。

　　一方面，是响应国资改革的明确要求。国务院国资委近年来持续推进央企战略性、专业化重组整合，而此前航油产业“生产—销售”的分治模式存在着重复仓储、跨企业协调等冗余成本，导致国有资本配置效率分散，重组恰好可以精准破解这一短板。

　　另一方面，是顺应市场需求的增长趋势。2025年我国成为全球第一航空人口大国，航油需求持续攀升。

　　标准普尔预测2040年我国航油消费将达到7500万吨，是2025年的1.8倍，激增的市场需求倒逼行业实现全链条协同，以保障航油供应的稳定。

　　从外部来看，我国航油产业正面临双重挑战。

　　一是应对国际市场竞争的压力。

　　当前，全球主流航油燃料服务商多为“生产+销售”一体化企业，比如壳牌、BP等国际巨头，它们凭借全产业链优势占据国际市场主导地位，而我国的分治模式会导致整体竞争力分散，难以与国际巨头竞争。

　　二是承接绿色转型的时代使命。

　　全球航空业低碳转型加速，可持续航空燃料（以下简称“SAF”）已经成为主要减排路线。

　　国际航空运输协会数据显示，2030年全球SAF消费量将达1800万吨，如果不加快SAF技术落地与商业化推广，我国航空业可能会在绿色赛道上落后。此次重组正是整合双方优势破局的关键。

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　　重组过程解析：四步闭环推进，

　　规范高效落地

　　此次重组结合两家企业业务属性分阶段推进，形成“调研规划—方案审批—资产划转—协同衔接”的完整闭环，既保障国有资产安全，又提升整合效率。具体可拆解为以下四个阶段：

　　1、第一阶段：前期调研与战略对齐

　　重组启动前，国务院国资委牵头组建专项调研小组，深入中国石化、中国航油开展实地核查，全面梳理两家企业资产状况、业务布局、核心优势及行业痛点，重点核算航油全链条协同的空间。

　　同时，两家企业分别成立由集团高层牵头的内部重组工作组，涵盖战略、财务、法务、业务等核心部门，同步开展内部意见征集与战略对齐，明确“以产业链协同为核心、保留专业分工优势”的重组原则，为方案编制筑牢基础。

　　2、第二阶段：方案编制与多级审批

　　在前期调研基础上，双方联合编制《重组整合框架方案》，明确重组模式、股权划转思路、资产边界、人员安置及风险防控措施，尤其对航油新加坡公司等海外资产作出专项安排，确保国际业务连续性。

　　方案先经两家企业董事会、股东大会审议通过，再经国务院国资委审核通过后上报国务院获批，完成全部审批流程，全程合规透明。

　　3、第三阶段：资产与股权划转

　　结合央企产业链整合惯例，此次重组采用“无偿划转为主、市场化调整为辅”的模式，严格落实国有资产保值增值要求。

　　中国航油国有产权从原有监管体系无偿划转给中国石化，中国石化获得其51%以上控股权，实现战略统筹；同时同步开展资产清查确权，对两家企业重叠的仓储、运输资产统筹规划，核心业务资产逐一登记备案，确保资产划转有序。

　　4、第四阶段：初期协同与过渡衔接

　　重组官宣后，双方迅速成立联合整合工作组，建立常态化沟通机制，重点推进三项过渡工作。

　　一是业务协同，优先打通华东、华北等核心区域通道，实现中国石化炼厂与中国航油区域油库、机场加注网络直达对接。

　　二是管理衔接，暂时保留中国航油独立法人资格及核心管理团队，逐步推进供应链体系、数据信息系统对接，避免管理断层。

　　三是合规披露，及时向国内外监管机构、合作客户及上市公司股东通报进展，保障航油新加坡公司上市地位稳定，维护市场信心。

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　　重组核心价值：四大协同

　　效应落地，激活产业动能

　　此次重组的价值远不止企业规模的扩大，核心在于通过“产业链闭环”激发多重协同效应，从成本、安全、技术、国际四大维度，为航油产业乃至航空业高质量发展注入强劲动能。

　　1、成本协同：砍掉中间冗余，实现产销直达降本

　　重组前，国内航油流通存在“中国石化生产—中国航油采购—机场加注”的跨企业环节，多次仓储、运输与交易叠加的冗余成本，占终端航油价格的15%—20%。

　　重组后，中国石化的炼厂可直接对接中国航油的全国分销网络，通过统一的管道运输规划、区域产能精准调配，直接砍掉中间冗余环节，实现“生产端到消费端”的直达。

　　比如中国石化华东炼厂生产的航油，以往需要先运到中国航油区域油库存储，再转运到上海虹桥机场等终端。

　　重组后，可通过现有管道直接从炼厂输送至机场油库，仅运输与仓储两个环节就能节省8%—10%成本，降本红利将逐步传导至全产业链。

　　2、安全协同：构建自主供应链，筑牢能源安全屏障

　　航空煤油是民航业的“血液”，其供应安全直接关系国家经济命脉与公共运输稳定。保障供应安全也成为本次重组的核心目标之一，而“产销一体”体系的搭建则是实现这一目标的关键路径。

　　重组后，中国航油可以直接获得中国石化稳定的上游产能支撑，减少对外部采购的依赖，从源头保障供应稳定。

　　同时，中国石化能通过中国航油的服务网络精准匹配各机场需求、优化生产计划，避免产能浪费。

　　这种双向赋能的“产销一体”模式，为我国航空能源安全装上了“双保险”，尤其在航油需求持续增长的背景下，进一步筑牢了能源安全屏障。

　　3、技术协同：打通SAF全链条，助推绿色转型落地

　　在“双碳”目标深入推进的背景下，可持续航空燃料（SAF）是航空业实现减排的核心抓手，此次重组恰好打通了SAF“研发—生产—应用”的全链条，解决了此前技术与渠道脱节的问题。

　　中国石化虽然拥有SAF自主生产技术，但一直面临“推广渠道不足”的问题，技术难以大规模落地；而中国航油掌控着全国的航油加注网络，却缺乏稳定的SAF供应来源。

　　二者整合后，这一矛盾迎刃而解——中国石化生产的SAF可直接通过中国航油的加注网络进入各大机场，快速实现规模化应用。

　　中国企业研究院首席研究员指出：“此前SAF多用于示范飞行，重组后有望从‘偶尔用’变成‘日常用’。”

　　据预测，到2027年国内SAF加注量将突破50万吨，占航油消费总量的3%，为航空业实现“双碳”目标提供关键支撑。

　　4、国际协同：整合海外资源，提升全球竞争能力

　　此前，我国航油企业在国际市场上“各自为战”，中国石化侧重炼厂出口，中国航油侧重海外机场服务，两者难以形成合力。

　　重组后，双方将依托中国航油（新加坡）股份有限公司的平台，全面整合海外资源，形成“生产+服务”的国际竞争优势。

　　一方面，中国石化可以借助中国航油的国际分销网络，进一步扩大航油出口规模，提升产品的国际市场占有率。

　　另一方面，中国航油也可以借助中国石化的全球炼厂资源，为海外航空客户提供更稳定的供应服务，增加客户粘性。

　　这一协同过程，将推动我国航油产业从“国内领先”迈向“国际竞争”，逐步打破壳牌、BP等国际巨头的垄断格局，为“中国能源品牌”走向世界铺路。

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　　改革启示：从重组过程中

　　提炼可复制的三大经验

　　作为2026年央企重组的“开篇之作”，中国石化与中国航油的重组案例具有极强的示范意义，为产业链长、分工细的能源、装备制造、医疗健康等行业，提供了三大可复制的核心经验。

　　1、重组逻辑：以“价值导向”替代“规模导向”，精准匹配产业链

　　成功的整合绝非“大而全”的盲目合并，而是以“价值创造”为核心的精准匹配。

　　这启示国企，重组前一定要先梳理自身短板与行业痛点，再精准寻找互补伙伴。

　　比如装备制造领域可以推动“主机厂+零部件企业”重组，医疗健康领域可以推动“药企+医院供应链企业”整合，让重组真正服务于产业升级。

　　2、整合方向：将“双碳”目标融入全流程，培育绿色增长极

　　此次重组把SAF等绿色产业作为重要整合方向，而非单纯关注传统业务。这一做法不仅契合当前新质生产力的发展要求，也为国企重组提供了新思路。

　　未来国企重组应更多聚焦绿色低碳、科技创新等战略新兴领域，通过资源整合培育新的增长极。

　　比如能源领域，可以推动“传统电厂+新能源企业”重组，加速能源结构转型；汽车领域，可以推动“车企+电池企业”整合，提升新能源汽车产业链竞争力，让国企成为绿色转型的主力军。

　　3、落地关键：从“物理整合”迈向“化学融合”，提前规划路径

　　有专家指出，“央企重组，物理整合只是第一步，真正的难点在于化学融合”。要实现“化学融合”，需要兼顾文化、管理、制度等多个方面协同。

　　这也提醒重组国企，必须提前规划好整合路径，在管理层面统一供应链体系，技术层面打通数据信息系统，标准层面协同制定规范，将融合要求贯穿重组全过程，确保协同效应真正落地。

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　　结语：央企重组进入

　　“高质量整合”新阶段

　　中国石化与中国航油的重组，不仅仅是一次简单的企业合并，更标志着央企改革进入高质量整合的新阶段——不再追求“数量减少”，而是聚焦“质量提升”；不再满足“规模扩大”，而是着力“核心竞争力增强”。

　　当前，我国正处于国有经济布局优化的关键时期，装备制造、医疗健康、能源电力等领域的重组整合已经箭在弦上。

　　期待更多国企能够以此次案例为借鉴，精准把握“价值导向、绿色导向、融合导向”核心要求，通过“精准整合、协同发力”，在服务国家战略、提升国际竞争力的道路上持续前行，为高质量发展注入更强国有资本动能。

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