2025年，中国商超界刮起了轰轰烈烈的调改风。

　　中国连锁经营协会调查显示，这一年81%的连锁超市企业都启动调改，其中以学习胖东来模式为核心的“胖改”，尤为瞩目。

　　过去一年，不论是全国巨头，还是区域玩家，纷纷扛起“胖改”大旗，试图借模式升级打破传统商超的发展困局。那么，如今一年过去了，这些商超巨头们过的怎么样了？

　　商超巨头们多数“挂科”

　　事实上，胖改不是一场轻松的“换血”，而是对商超从供应链到运营模式的全面重构，不少玩家在这场改革中阵痛尤为明显：

　　永辉：规模最大的拜师者，答卷依旧“失意”。作为胖改规模最大的商超，这两天永辉超市成为了业内关注的焦点。永辉2025年业绩公告显示，预计归母净利润亏损21.4亿元，扣非净利润亏损29.4亿元，亏损幅度依旧令人咋舌。

　　巨额亏损的背后，是永辉超市为未来转型支付的“改革账单”。2025年永辉超市深度调改了315家门店，并关闭了381家与公司未来战略定位不相符的门店，大规模关店引发了一系列“一次性”的大额开支。而这已是永辉连续多年亏损，其门店数量从巅峰的1440家缩减至600多家，这场大刀阔斧的胖改，仍未让其走出亏损泥潭。

　　美特好：直接引发了信任危机。深耕山西33年的“山西超市王”美特好，曾高调宣布要做“太原胖东来”，却成了胖改中最狼狈的玩家。2025年10月，美特好未提前告知消费者，集中闭店14家，直接引发储值卡挤兑、薪资拖欠的连锁反应，逼得企业只能用胖东来同款美工的公告安抚人心，喊出只是技术性调整。尽管后续美特好引入国资神农投资托管运营，更名“神农美特好”试图修复信任，但这场因调改节奏失当引发的危机，让其品牌口碑遭受重创。

　　中百：陷入“越改越亏”的困境。中百未能借胖改实现业绩突围，反而进一步加剧了经营压力。数据显示，2025年前三季度，实现营业收入65.52亿元，归属于上市公司股东的净利润为-5.8亿元，亏损同比扩大。

　　物美：陷入了“业绩涨、口碑跌”的尴尬。相较于以上三大巨头的阵痛，物美的调改之路还较为顺畅。2025年3月物美正式启动胖改，全年完成51家门店调改，布局北京、河北等五大区域，调改门店日均销售额和客流较此前普遍增长50%至300%，业绩增长亮眼。但这份增长的背后，却迎来消费者的吐槽，价格翻倍增长，消费者认为这与物美的“物美实惠”原则相背离。

　　区域玩家勉强“及格”

　　在一众挂科的巨头中，少数区域万家凭借精准的胖改策略、贴合本地的运营调整，勉强拿到了“及格分”。

　　步步高的胖改，是“矮子里拔大个”的典型，堪称区域商超的断臂求生范本。此前因扩张过快、电商冲击被实施退市风险警示，步步高果断收缩规模，从巅峰358家门店精简至20家。截止到2025年9月，这20家门店全部完成胖改，19家跻身“亿元店”，仅剩1家社区门店尚未破亿。2025年前三季度，步步高营收31.94亿元，尽管净利润同比减少八成（受前一年财务重整高基数+门店调改高投入影响），但已然实现“营收向好、利润减亏、现金改善”。

　　江西嘉百乐是胖东来直接赋能的受益者，其调改甚至早于行业风口。2023年6月胖东来团队便进驻嘉百乐，提供近一年的一对一调改指导，制定6大整改措施。在9个月的深度调改后，嘉百乐日均销售额稳定在30万元以上，是调改前的两倍，成为区域商超胖改的标杆案例。

　　新疆汇嘉时代作为胖改“旁听生”，自主调改也收获了显著成效。2024年汇嘉时代开始自主学习胖东来模式，2025年6月全面进入调改阶段，其北京路店调改后开业首日销售额突破 244万元，较2024年同期增长286%。财务数据显示，2025年第三季度汇嘉时代净利润 1336.43万元，同比增长48.23%，归母扣非净利润同比大涨186.93%。

　　湖北雅斯是目前为止，胖改中最接近“毕业”的玩家。作为早期学习胖东来的区域玩家，雅斯从生鲜熟食升级、服务体验打磨入手，一步步成为“湖北的胖东来”。如今的雅斯，早已脱离“胖东来学徒”的标签，开始布局湖南市场，即便与胖东来产生商业竞争和理念分歧，也丝毫未影响扩张步伐。

　　宗师一路开挂

　　从以上不难看出，各路拜师者交出的答卷冷暖不一。相反，师者胖东来，却在2025年提前完成200亿销售额目标，持续刷新业绩。一边是学徒们的集体挣扎，一边是宗师的一路开挂，鲜明的反差印证了一个事实：胖东来的作业，从来都不好抄。

　　在业内人士看来，胖东来的模式，本就具有不可复制的特殊性，它的成功是单一区域、有限规模、创始人个人色彩的综合结果。

　　其一，门店规模的管理差异：胖东来至今仅深耕许昌、新乡等区域，无全国扩张的管理成本和区域差异压力，能够实现单店的极致精细化运营。而永辉、中百等巨头动则上百家门店，规模越大，精细化管理的执行成本越高，胖东来的单店模式，与巨头的规模化布局本就不一样；

　　其二，独有的企业文化：胖东来的核心，从来不是网红单品或免费服务，而是于东来一手打造的企业文化——基层员工到手月薪8000+、管理层年入70万、30天带薪年假+ 10天“不开心假”，对供应商不拖款、不压价。这份慷慨的背后，是创始人的个人理念与企业实力的支撑，不是所有商超都能承受这样的成本，更不是所有企业都能打造出这样的文化；

　　其三，盈利逻辑不同：胖东来的本质，是放弃条码费等后台通道费，从向供应商要利润转向向消费者要利润，这意味着企业要重构采购体系与零供关系。而传统商超的采购部门，是盘根错节的利益共同体，动一发而牵全身，这也是多数玩家不敢触及、也无力触及的核心。

　　更何况，当下的传统商超，面临的挑战远不止自身模式的落后。当下，盒马、山姆等高端新业态用网红商品和场景体验吸走中产客群，美团闪送、朴朴超市等即时零售玩家以30分钟达的效率截胡年轻消费群体，传统商超的生存空间不断被挤压。胖改为行业提供了一种转型思路，却并非唯一思路。

　　这场刮遍行业的胖改风，终究只是传统商超转型的起点，未来的自救路，依旧道阻且长。