惠氏奶粉，曾是中国奶粉行业最具代表性的外资品牌。

　　十年前，它风光无限，不仅登上了“中国婴配粉市场销量第一”的宝座，还成为中国奶粉行业首个实现百亿营收的企业。

　　然而，惠氏中国达到百亿营收之后，增长停滞成为常态，“第一”的宝座也很快易主。

　　一个“下沉”难题，难住了4任总裁。

　　一次次换帅，一次次调整战略，都未能扭转颓势。最终，其大股东雀巢按下“合并键”，试图通过“抱团取暖”的方式，寻找新的出路。

　　昔日“奶粉一哥”，困于不够“接地气”

　　惠氏品牌诞生于1915年，1986年正式进入中国市场。

　　惠氏中国经历过两次易主，2009年辉瑞并购惠氏中国；2012年，雀巢集团又以118.5亿美元从辉瑞手中收购了惠氏中国，惠氏中国保留品牌、渠道、团队独立性，雀巢与其共享渠道、供应链资源。

　　彼时，惠氏在中国婴配粉市场排名第三。

　　尼尔森市场调研数据显示，2012年中国销售婴幼儿奶粉385.18亿元，其中，美赞臣、多美滋、惠氏及雅培四大“洋奶粉”品牌的市场份额分别为12.3%、11.7%、11%和7.7%。

　　完成收购的第三年，时任惠氏大中华区总裁的瞿峰对外宣布了百亿的目标，当年惠氏中国的最终销售额达到了110亿元，成为中国婴配粉市场销量第一的品牌。

　　自从2015年之后，惠氏再未披露过业绩的具体数据。它的“第一”宝座，也仅坐了两年。2017年，达能超越惠氏，坐上了中国婴配粉市场的头把交椅；2019年，中国飞鹤打败一种外资品牌，成为中国婴配粉市场“老大”。

　　▲中国婴配粉市场“一哥”轮替情况，镁经小组制图。

　　这期间，惠氏中国业绩一直没有更大的增长。数据显示，2019年惠氏的销售额依然在100亿元左右。

　　从2019年开始，惠氏中国便成了“拖后腿”的。

　　雀巢曾在财报中提到，2019年雀巢婴幼儿营养微增长，惠氏启赋在内的奶粉品类整体销售势头强劲，但是被惠氏S-26系列奶粉的下滑所抵消。

　　2020年，雀巢婴儿营养业务整体疲软，虽然雀巢能恩系列取得正增长，但被惠氏S-26、启赋的负增长抵消。之后雀巢在财报中很少提及惠氏。

　　惠氏在中国市场失利，既有外部因素，也有内在因素。

　　外部因素是人口出生率的下滑，导致整个奶粉行业蛋糕越来越小，竞争越来越激烈。国家统计局数据显示，2019年我国人口出生率为10.48%，是2000年之后的最低值。

　　内部因素是惠氏一直无法攻克下沉市场。定位高端和超高端的惠氏，主要以一二线市场为主。

　　但随着飞鹤、君乐宝等国产奶粉品牌的崛起，以及A2、贝拉米等新兴进口奶粉品牌利用新兴渠道涌入中国，外资奶粉原本固守的一二线市场份额正被逐渐蚕食。

　　另外，就在惠氏坐上“第一”宝座的那几年，一场“农村包围城市”的运动在中国奶粉市场悄然展开，这些奶粉品牌的特点是，品质有保障、定价并不贵、而且还总能变着法出现在消费者面前。

　　2019年，飞鹤便是靠着下沉市场实现反超，成为中国婴配粉市场“老大”，并且在这个位置上一坐就是六年。

　　近两年，也有部分外资品牌“开窍”了，从2023年开始，菲仕兰、达能、a2等品牌一直保持着两位数的营收增速。其中一个很重要的原因是，它们通过开发“达e购”“菲常购”等小程序，利用数字化优势实现去中间商化，成功打入下沉市场的母婴门店。

　　惠氏中国并非不重视下沉市场。

　　2005年，瞿峰加入惠氏的第一年，便提出“区域拓展”的策略，开始谋划渠道下沉。之后的10年里，惠氏又先后在2009年及2016年进行了两次渠道下沉的尝试。

　　然而，这些尝试均以失败告终。

　　《中国商报》曾指出，惠氏在三四线城市奶粉市场中，陷入到了“销量不好-压货-价格体系混乱-推新品-销量依然不好”的循环中。

　　根源在于，惠氏“不够接地气”。在国产奶粉品牌的推广人员走到各个村子里做活动、送礼品时，惠氏等外资品牌还是执着于用一二线市场的打法，比如做品牌建设、投广告等，不重视渠道深耕。

　　在瞿峰之后的三任负责人，也都未能很好地解决这个问题。

　　3年换3帅，仍无法扭转颓势

　　自2020年开始，惠氏营养品大中华区总裁便频繁换人，3年多的时间，换了3任总裁。

　　2020年5月，带领惠氏迈入“百亿俱乐部”的瞿峰卸任惠氏营养品大中华区总裁，接替他的是一位“老惠氏人”——张甦毅。

　　公开资料显示，张甦毅跟惠氏的渊源可以追溯到雀巢收购惠氏之前。2006年6月至2010年8月，张甦毅是当时惠氏中国（当时叫辉瑞中国营养品业务）的市场运营负责人。

　　2012年雀巢收购惠氏后，张甦毅在2014年1月-2017年12月期间担任惠氏营养品市场营销和电子商务负责人，之后又出任雀巢婴儿营养品跨境电子商务负责人。

　　当时，跨境电商、海淘等业务在中国奶粉市场上风生水起，雀巢让张甦毅接管惠氏，显然是要在跨境电商领域大干一场。

　　2020年11月，惠氏大中华区总部落户上海，它也是惠氏全球跨境电商总部。按照张甦毅的说法，惠氏想通过跨境电商渠道将全球“最高科技、最创新”的产品带到中国，例如海外版启赋HMO+。

　　同年7月，惠氏推出了新品牌臻朗，专门用以开拓下沉市场，惠氏还为臻朗专门搭建了全新的销售团队，团队成员均具有本土品牌操作经验。

　　该产品的价格却很不“接地气”。一段800克的臻朗价格为每罐378元，二三段价格均为每罐368元，走的还是超高端路线。

　　张甦毅对其寄予厚望——“我们期望臻朗像启赋一样，至少成为10亿级以上的重磅产品。”

　　然而，还没等来张甦毅宣布“臻朗成为10亿级产品”的消息，他便卸任了。2025年，臻朗失去了自己的名字，改名为启赋蕴怡。

　　2022年6月1日，闵慧琳加入雀巢，并接替张甦毅出任惠氏营养品大中华区总裁。

　　这次换上来的是外部职业经理人，而且是个乳业“外行”。

　　公开资料显示，闵慧琳拥有康奈尔大学工商管理硕士学位和上海大学学士学位，曾任职于欧莱雅、宝洁，负责产品销售和品牌管理工作。2017年闵慧琳加入美国健康卫生护理公司金佰利，先后担任亚太区战略总监、中国台湾市场总经理、中国台湾及香港市场的总经理等职位。

　　2023年5月，闵慧琳确立了“开源、节流、招新、聚焦”的策略。开源主要是集中创新和新产品研发、重塑品牌力、对渠道的投资和平衡等，同时指出惠氏未来把渠道聚焦在经销商、宝宝店、电商和大客户等所有渠道的头部合作伙伴，进一步深入三四线或更低线城市。

　　这些举措似乎有点效果。雀巢发布的2023年半年报显示，在能恩特殊营养解决方案和启赋的带动下，大中华大区婴儿营养业务实现了中个位数增长。

　　然而，2023年9月1日，惠氏突然又换了新高管，原雀巢婴儿营养业务负责人裘晔接任闵慧琳。

　　裘晔曾先后就职于可口可乐、ICI、雅诗兰黛、高仪等跨国公司，于2016年6月回归惠氏营养品任启赋市场品牌总监，2021年被提名为婴儿营养业务的可持续性领导者，2022年7月晋升为雀巢婴儿营养业务负责人。

　　从她的履历不难看出，裘晔有着丰富的市场营销经验，了解惠氏启赋的运作，也是非常清楚雀巢的战略。

　　她上任后，将改革重点放在渠道端，这是惠氏的薄弱之处。她表示，将对母婴和电商渠道持续投入。

　　“网易财经”2025年12月初的一篇报道中提到，惠氏中国多次更换业务负责人，但惠氏中国的体量下滑并未得到好转，相关机构的最新数据显示，惠氏在中国市场的体量在30亿元人民币左右。

　　3次换帅都未能扭转颓势后，雀巢似乎也失去了耐心。

　　2025年12月1日，雀巢中国对外宣布，惠氏营养品业务和雀巢婴儿营养品业务两大业务单元于2026年1月1日起正式合并，成立雀巢营养品业务。

　　按照官方说法，合并旨在整合惠氏的品牌影响力与雀巢的渠道优势。不过，两者合并后是否真的能发挥1+1>2的作用，还很难说。

　　抱团取暖，能实现“1+1>2”吗？

　　合并之后，新的雀巢营养品业务将由谢国耀（Joel Seah）负责。

　　公开资料显示，谢国耀拥有超过20年快消品行业经验，2016年加入雀巢集团，2019年到中国大陆市场工作，2023年9月出任雀巢婴儿营养业务负责人。

　　2024年，他领导下的雀巢婴儿营养业务实现高个位数增长，成为雀巢大中华区难得的增长亮点。

　　成为雀巢营养品业务的负责人后，谢国耀面临的现实挑战不容忽视。首先摆在他面前的便是团队整合带来的阵痛。

　　据“食品内参”报道，业务合并后，全国多地惠氏一线导购出现批量裁撤，某些区域的裁撤比例高达30%至50%。尽管公司给出了合理的离职补偿，但这一变动无疑动摇了一线销售体系的稳定性。中高层岗位出现阶段性空缺，新管理团队尚未完全到位，不少留任员工在短期内陷入“无明确汇报对象”的状态。

　　此外，合并之后，惠氏导购每日工作、打卡的系统移至雀巢，但两套工作流程、考核标准的不明一定程度上对一线员工的日常工作造成不便之处。

　　除了团队融合外，品牌定位重叠、价格体系混乱、下沉市场缺位等问题，若不能解决这些问题，这次合并很可能会演变成“1+1<2”。

　　业内人士对此次合并持有不同的看法。

　　乳业专家宋亮认为，当前各企业品牌之间处于战略对峙、相互博弈与内卷的阶段。雀巢营养品业务与惠氏营养品业务的合并，能够将分散的“指头”合拢形成一个有力的“拳头”，从而显著提高其整体的有效竞争实力。

　　普天盛道董事长雷永军却不太看好此次合并。在他看来，两者的合并属于无奈之举，是一种报团取暖。

　　当下中国奶粉市场已经是个缩量市场，竞争越来越激烈，一方面飞鹤、伊利等国产品牌早已超越外资品牌占据头部位置，另一方面美素佳儿、达能、a2等外资品牌已经深入下沉市场，最近几年取得了不错的业绩。

　　相比之下，惠氏和雀巢的情况则不太乐观。惠氏在成为中国婴配粉老大之后，销量一直下滑，多次换帅都无济于事；雀巢的奶粉一直不温不火地发展，也没有找到打破战略瓶颈的思路。

　　雷永军认为，两家战略方向不明的业务合并，或许能产生某种协同效应，但要想实现1+1大于2的效果，确实存在不小的难度。

　　雀巢也有不得不这么做的理由，因为留给它的时间不多了。雷永军表示，中国的营养品市场未来也就一两年机会，如果抓不住，可能永远都没有机会了。