2026刚刚开年，国内物流行业就上演了两场引人注目的大戏：京东物流以每股19元、溢价35.3%的价格，出资约37.97亿元现金收购德邦剩余股份，并推动其主动退市，实现了对德邦的100%控制。两天后，顺丰控股与极兔速递也宣布达成战略相互持股协议，投资金额高达83亿港元，顺丰将持有极兔10%股份，极兔则持有顺丰4.29%股份。

　　前有德邦快递与京东物流的拥抱，后有顺丰速运与极兔快递的携手，业内人士指出，这两大事件发出了行业竞争格局变化的重要信号，也反映出物流行业正在经历从规模扩张到效率优先的深刻转型。

　　德邦退市京东全场景物流生态目标达成

　　德邦的退市，是京东物流生态整合的必然一步。

　　早在2022年3月，京东物流就以89.76亿元收购德邦66.49%股份，成为其间接控股股东。收购核心逻辑便是能力互补，京东物流亟需德邦在大件物流领域的直营网络与服务能力，补齐自身在大件快运赛道的短板；德邦则需要京东物流的资本支持、数字化技术与电商流量资源，突破自身增长瓶颈。

　　此后两年，为了解决同业竞争问题，双方的整合进一步推进：2023年8月，京东物流开始接管德邦的83个转运中心，启动网络资源的初步融合；2024年，双方共享干线运力与末端网点，关联交易金额从2022年的1969万元飙升至58.33亿元；2025年，整合进一步深化，京东将大量自营家电的大件配送业务交给德邦，数据显示，2025年前三季度德邦新增订单中35%来自京东生态。

　　而德邦选择在今年年初启动退市流程，背后也有三重核心逻辑。有关业内人士指出，其一，将彻底解决同业竞争与关联交易难题。京东物流与德邦在快运业务上存在明显的同业竞争，随着整合深化，双方关联交易额持续攀升；其二，摆脱资本市场短期业绩压力，聚焦长期战略整合。上市公司需定期披露财报，股价波动与短期业绩表现直接挂钩，退市后，德邦无需披露独立财报，决策链大幅缩短，可全力推进网络、运力、技术的全面协同，无需顾虑短期业绩波动；其三，完善京东系“京邦达跨”全场景物流体系。京东物流的终极目标是构建覆盖“小件快递+大件快运+即时配送+航空时效件”的全场景物流生态，而德邦的退市则是这一布局的最后一环。

　　顺丰极兔互为股东补齐各自跨境物流短板

　　顺丰与极兔的83亿港元战略互持，则被看作是双方基于自身战略短板与行业趋势的双向奔赴。

　　双方的合作始于2023年5月，极兔以11.83亿元收购顺丰旗下亏损的经济型快递业务丰网速运。对顺丰而言，丰网速运的加盟模式与自身直营体系协同难度较大，且持续拖累整体利润，剥离该业务可聚焦中高端快递与跨境物流主业，轻装上阵；对极兔而言，借助丰网速运的网络资源，其日均单量快速跃升至5000万单级别，一举巩固了在经济型快递市场的地位，为半年后的港股IPO奠定了坚实基础。

　　此后，在极兔2023年10月的港股IPO中，顺丰作为基石投资者持有其1.54%股份，开启资本层面的初步绑定。经过近一年的业务磨合与战略评估，双方在跨境物流、末端网络等领域的协同效应逐步显现，最终在2026年1月推动合作升级为战略互持，从“业务伙伴”正式转变为“资本同盟”。值得关注的是，双方所持股份均设有五年锁定期，这意味着这场合作并非短期投机，而是长达数年的战略共押。

　　对此，业内普遍认为，顺丰与极兔的合作价值，最终落脚于跨境物流的能力互补与效率提升。在国内市场增长放缓的背景下，跨境物流已成为头部企业的核心增长引擎，而双方的协同恰好破解了跨境物流“头程难、末端弱”的行业痛点。

　　具体看来，顺丰的核心优势在于跨境干线与供应链能力。作为亚洲第四大综合物流服务商，顺丰拥有覆盖全球的海陆空干线网络，鄂州花湖机场国际货运枢纽已开通59条国内航线及19条国际航线，海外仓布局覆盖欧美、东南亚等核心市场。2025年三季度，顺丰国际业务收入同比增长27%，但海外市场收入占比仅10.36%，增长瓶颈清晰。

　　极兔则恰好手握顺丰最急需的海外末端资源。凭借在东南亚市场的先发优势，极兔已覆盖全球13个国家，2025年上半年在东南亚市场份额从2024年的27.4%攀升至32.8%，全年东南亚包裹量达76.6亿件，同比增长67.8%。更重要的是，极兔在东南亚的末端网络采用本地化运营模式，网点覆盖率、配送时效均处于行业领先水平，且东南亚业务17.81%的毛利率是其中国业务的4倍。但极兔的短板同样明显：跨境头程运力不足，缺乏成熟的海外仓与供应链体系，难以承接高附加值的跨境供应链业务，只能局限于基础快递服务。

　　三种整合模式各有优劣物流玩家开启全面比拼

　　德邦的退市与顺丰极兔的结盟，看似路径不同，却共同折射出过去三年中国物流行业的深刻变革：物流行业从以往简单的“规模并购”转向“能力互补型整合”，资本成为整合的核心纽带，但整合目标更聚焦于协同效应与价值提升。

　　京东系的整合模式是“全资收购+深度融合”，通过收购德邦、跨越速运等企业，将其彻底纳入自身生态体系，实现网络、运力、技术的全面协同。这种模式适合需要快速补齐能力短板、构建全场景生态的企业，整合效率高，但对资金实力、管理能力要求极高。

　　顺丰极兔的整合模式是“战略互持+能力互补”，双方通过交叉持股实现长期绑定，核心是补齐彼此的战略短板，共同开拓新市场，而非一方对另一方的吞并。这种模式既能保留双方的独立运营优势，又能实现资源共享，适合规模相当、优势互补的头部企业。

　　菜鸟的整合模式则是“平台化整合+技术赋能”，不直接收购物流企业，而是通过技术输出、资源对接，整合第三方运力，构建开放的物流生态。这种轻资产模式避免了重资产投入的风险，适合聚焦技术与平台能力的企业，但对生态管控能力要求较高。

　　三种整合模式的出现，标志着中国物流行业的整合已进入成熟阶段，企业不再盲目追求规模扩张，而是更注重资源配置效率与核心能力构建。业内人士指出，目前，行业已从过去的规模扩张，转向了基于财务健康度、成本控制能力和网络协同效率的深层洗牌。业绩承压的企业寻求庇护与资源，而增长稳健的企业则通过整合来巩固护城河、布局未来。未来，物流行业的竞争将不再是单一企业的较量，而是供应链生态、数字化能力和综合服务能力的全面比拼。华商报大风新闻记者汤晓燕

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