飞天53%vol 500ml贵州茅台酒上线i茅台的热度仍在延续之际，1月9日，茅台于武汉召开2026年茅台酒全国经销商会长联谊会。这不是一次常规的“经销商年度聚会”，更是一次在关键转型期统一思想、明确路径、树立信心的战略“誓师”。

　　茅台集团党委书记、董事长陈华，与茅台集团党委副书记、总经理王莉在会上的讲话内容，系统阐释了茅台推行市场化转型的内在逻辑、核心目标与实践路径，其核心精神可凝练为：以“消费者为中心”为根本宗旨，以“市场化转型”为核心引擎，通过“厂商协同”与“数字融合”重构渠道价值生态，最终实现“供需适配”的高质量发展新阶段。

　　文|今时品牌实验室

　　薛晨

　　转型逻辑：从“必答题”到“战略选择”

　　陈华在会上的讲话开宗明义，直指过往茅台酒销售领域的矛盾：长期存在的“非市场化”导致供需不适配，普通消费者难以公平、便捷、保真购酒。

　　这种“非市场化”的情形，在过去特定时期或许行之有效。白酒行业曾长期处于“渠道为王”的时代，这一阶段渠道的控制力为核心竞争力，企业通过构建广泛的分销网络和精细化的终端管理来驱动增长，消费者需求似乎并不占据主导地位。但这种情形，在当前行业深度调整与消费趋势转变的宏观环境下，已不可持续。有行业观点更指出，白酒行业已从渠道为先，进入产品品质、服务等综合价值共同驱动的转型期。

　　陈华在本次会议上明确指出，市场化转型已成为茅台不可回避的“必答题”，这既是破解发展难题的迫切需要，更是抢占未来机遇的战略选择。

　　对于茅台而言，将“市场化转型”作为战略选择，具有双重深意。其一，这是破解存量难题，例如市场炒作、假冒产品、价格波动等的迫切需求；其二，这是开拓增量空间、激活真实消费、夯实长期品牌价值的主动战略进取。转型并非否定历史功绩，而是顺应时代变化的必然进化。

　　茅台正将持续高质量发展的“决定权”从“渠道”让渡给“消费者”。“以消费者为中心”不是口号，而是所有行动的根本逻辑。无论是i茅台精准触达，还是要求经销商从“坐商”变“行商”，其内核都是承认并顺应“消费者主权时代”的到来。只有真正服务、触达并赢得消费者，品牌的价值链条才有根基，这是茅台对其增长哲学的一次深刻改变。

　　而这，也引出了近期市场最为关注的事情，即茅台正在轰轰烈烈展开的，以飞天53%vol 500ml贵州茅台酒上线i茅台为代表的渠道改革举措。不少经销商也希望了解，在“市场化转型”开展的同时，茅台将如何定位i茅台，自己在茅台酒销售体系中，又将扮演怎样的角色。

　　关键抓手：i茅台并非“颠覆者”，而是“连接者”

　　对此，陈华的阐述清晰而务实，旨在打消“线上冲击线下”的误解，阐明融合共生的新逻辑，为经销商树立起共同发展的信心。“经销商体系是茅台发展不可或缺的重要力量，茅台愿与大家一道，以因‘时’而变，顺‘势’而为的视野、格局和能力，快速认清并主动适应一系列新变化”。

　　关于i茅台，其根本目的是解决触达和效率，摸清真实消费边界。在防止炒作、供需适配、市场稳定三条原则下，i茅台动态投放，让产品直达消费端，有助于建立良好的渠道生态。

　　数据显示，飞天53%vol 500ml贵州茅台酒上线第九日，i茅台新增用户已超270万，成交用户已超40万，这样的触达能力和效率，线下渠道同等条件下难以企及。这也揭示了一个事实，即市场存在大量未被原有渠道有效触达的“沉默的”真实消费者。i茅台通过公平、透明的直达方式，满足了刚性需求，增强了消费认同。

　　关于茅台酒渠道生态不同的角色与分工逻辑，陈华描绘了清晰的未来渠道蓝图。“线上管效率、管触达，线下管转化、管服务，最终形成一个线上线下融合、以消费者为中心的良好渠道生态”。i茅台会是高效的“需求激发器”和“流量入口”，其意义在于打破原有封闭圈层，发现新客户；而线下经销商的核心价值则转化为“服务能力”与“运营能力”，负责将线上导入的流量进行深度体验、关系维护与长期转化。二者不是替代关系，而是融合共生的“双腿模式”。

　　陈华的讲话还显示出，茅台的改革是为了促进转型而非“淘汰”。淘汰的是“跟不上时代的经营方式”，而非经销商本身。没有客户、不做服务、只靠甩单，不主动从“卖给下家”转向“服务消费者”的经销商，从长期来看，终会被市场淘汰。

　　实施路径：“直营体系＋社会体系”共同擦亮渠道“金字招牌”

　　会议明确了茅台酒营销市场化转型的两大具体路径。

　　其一是产品市场化，要重建清晰的“金字塔”产品结构，底座是飞天茅台酒，塔腰是精品酒、生肖酒，塔尖是陈年酒、文化酒，并实施“精细化、差异化”投放，根据经销商动销情况、区域市场承载能力动态调整，避免平均主义“铺货”，确保产品结构与市场需求精准适配，以构建“随行就市”的产品价格体系。

　　其二是渠道市场化，其核心是从“聚焦渠道”转向“服务消费者”。这要求实现三个转变：从“坐商”到“行商”转变，主动开拓新场景、新客群；做好线上线下融合转型，实现相互引流与体验融合，通过线上渠道触达真实消费者，再经线下体验服务转化为长期客户；做好“业绩+服务”考核，引导渠道体系回归服务消费者的本质。

　　王莉围绕“定力、能力、合力”提出的三点建议，进一步为这场深刻转型提供了思想与行动框架。

　　王莉首先锚定思想共识，提出要保持战略“定力”。她敏锐地指出，改革的关键前提是“打消疑虑”。为此，她做了两层至关重要的界定：一是性质界定，声明转型“不是否定过去”，而是“系统调整”，这安抚了历史贡献者，减少了无谓的对立情绪；二是方法界定，强调改革“有节奏、有边界、有缓冲”，其核心目标是回归“以真实消费为基础”的健康轨道。这直接回应了经销商对于改革是否激进、是否颠覆传统的最大担忧，将“为何必须改”与“如何稳妥地改”结合起来，赋予战略定力以可感知的务实内涵，旨在将不确定性转化为可预期的进程。

　　在统一思想后，迅速将焦点转向行动层面，强调要重点提升营销“能力”。经销商能力进化的具体维度分为运营、拓客、服务三大能力。这三大能力是递进的价值创造链条：数字化运营是效率基础，旨在精准适配需求；主动拓客是市场拓展，要求在巩固传统优势客群的基础上，围绕真实消费需求，开拓新消费群体；深度服务是终极竞争壁垒，要从“交易思维”到“用户思维”的深刻跃迁，把工作重心真正转向消费者，从“卖酒”向“卖生活方式”转变，为消费者提供功能价值、体验价值、情绪价值，这也为经销商转型提供了清晰的进化路径和价值标尺。

　　改革后新型厂商关系的本质，则是要凝聚发展“合力”。茅台构建“直营体系＋社会体系”的渠道结构，目的不是此强彼弱，而是形成协同生态，并赋予差异化的战略分工。直营体系重在“统筹和平衡”，社会体系则在于“深耕”，即深度触达市场。

　　在业界看来，这一界定至关重要，它使经销商明白，转型不是削弱其存在价值，而是引导其转向更具竞争力和不可替代性的“市场深耕与客户运营”角色。茅台呼吁“两条腿一起走”，最终是为了共同擦亮“官方、正品、真渠道”的金字招牌，这从根本上凝聚了利益共同体意识。