2025年1月1日，60岁的郁亮如往年一样，以领跑者的姿态踏上万科新年马拉松的赛道。然而，仅仅一年后的2026年1月8日，一纸公告宣布了这位在万科奋斗了35年的老将“到龄退休”。他的离去，恰逢万科历史上最艰难的债务重组关口，为这家曾是中国房地产行业“优等生”的企业，画上了一个充满悬念的句点。

　　2025年，万科归母净利润录得450亿元巨额亏损，合约销售额从2020年7041.5亿元的峰值跌至2460.2亿元。同年末，其旗下长租公寓品牌“泊寓”在深圳集中清退十余家门店，被外界解读为集团“瘦身自救”的无奈之举。截至2026年1月初，两笔合计57亿元的中期票据展期方案仍未获通过，公司仍在与时间赛跑。

　　从人人效仿的行业标杆，到深陷流动性危机的风暴中心，万科的起伏不仅是单一企业的故事，更是中国房地产旧时代落幕、新时代开启的深刻缩影。

　　01 光环之下：从“千亿狂想”到行业灯塔的建构之路

　　回顾万科的历史，其成功并非偶然，而是战略远见、管理创新与时代红利共同作用的结果。

　　战略的精准卡位与前瞻预警。郁亮在2001年接任总经理时，万科销售额仅约30亿元。2004年，他大胆提出“10年1000亿”的目标，并主导搭建了适配千亿规模的管理平台，通过系列并购快速扩张。凭借这一前瞻性布局，万科于2010年提前成为中国首家千亿房企。更为人称道的是其周期判断。2014年，郁亮首提行业进入“白银时代”；2018年，当行业仍处高位时，他却在内部高喊“活下去”，为行业敲响了警钟。

　　卓越的治理与深厚的“护城河”。万科是国内最早建立并坚持现代化企业制度和职业经理人文化的房企之一。“宝万之争”最终以深铁集团入主告终，这本身也印证了市场对其优质治理结构和资产价值的认可。同时，万科很早就开始从“开发商”向“城市配套服务商”转型，布局了物业服务、物流地产、长租公寓等多元赛道，意图打造穿越周期的能力。

　　“5986高周转模式”的缔造者。在2008年金融危机中，郁亮推出“拿地5个月动工、9个月开盘”的快周转策略，帮助万科逆势扩张。这一模式后来被无数同行效仿，成为驱动中国房地产黄金十年的核心引擎之一。02 暗流涌动：危机是如何在光环下悄然累积的

　　即便如万科般谨慎，也未能完全躲过这一轮史无前例的行业风暴。其危机的根源，是外部环境的巨变与内部战略的惯性交织作用的结果。

　　环境剧变：当“白银时代”的预判，撞上“黑铁时代”的现实。郁亮预见到了“白银时代”，但行业的下行深度和持续时间远超包括他在内的所有人的预期。随着市场持续探底，房价预期逆转，高周转模式赖以生存的“房价上涨”前提崩塌，导致资产价值缩水，存货去化艰难。

　　战略惯性：转型的“成本”与“离散度”问题。万科很早就开启多元化转型，但“多赛道同时探索所面临的难度和付出的成本，远远超出了最初的预估”。当开发主业高速增长时，这些新业务的高额投入可以被覆盖。一旦主业引擎失速，这些业务就变成了巨大的业绩拖累。同时，万科长期实行的“充分授权、分布式”机制，在行业上行期能快速抓住机会，但在下行期则暴露了不同区域公司能力“参差不齐和离散度大”的问题，拉低了整体表现。

　　具体败笔：“万村计划”的沉没成本。以近期清退的泊寓部分房源为例，其底层正是2017年启动的“万村计划”。该计划以较高成本从农民房业主手中整租并改造房源，合同期限长且往往包含租金递增条款。当深圳租赁市场租金下行时，这些项目立刻陷入“租金倒挂”的困境，成为持续失血的低效资产。这成为万科在新业务探索中算错市场账、成本控制失衡的一个典型案例。

　　信心与现金流的双重枯竭。房地产是资本和信心密集行业。当销售端持续疲软，经营性现金流萎缩，而债务又集中到期时，即便如万科这样的优质企业，也会迅速面临流动性挑战。市场信心的动摇会进一步加剧融资困难和销售困难，形成恶性循环。03 绝地自救：从“深度调整”到“刮骨疗毒”的应对之策

　　面对危机，万科的自救行动是坚决且全方位的，其核心逻辑是“止血、瘦身、聚焦、求援”。

　　第一，战略上的彻底“收敛聚焦”。2024年4月，万科明确提出，除了综合住区开发、物业服务、租赁公寓三大优势主业外，将坚决退出其他业务，清理和转让非主业的财务投资-1。这意味着公司承认了过往多元化尝试的部分失败，决心回归最具核心竞争力的主航道。泊寓清退非核心区低效资产，正是这一战略的落地执行。

　　第二，经营上的全力“保卫现金流”。全力促销、加速回款是当下所有房企的生命线。万科亦不例外，努力盘活一切可售资产。同时，积极与金融机构沟通，寻求债务展期，以“时间换空间”。尽管过程艰难，但这为自救赢得了宝贵的喘息之机。

　　第三，治理上的“深度重构”。2025年初，第一大股东深铁集团启动了对万科经营团队的扩充与重构。郁亮辞去董事会主席，转任执行副总裁，专注于战略和宏观研究。这标志着在危急时刻，大股东从幕后走到台前，更深入地介入公司经营稳定，增强了市场对“国家队”支持的预期。

　　第四，借助行业政策“东风”。万科的自救并非孤军奋战。当前宏观政策的核心是“守牢底线”。国家明确要着力稳定房地产市场，防范房企出现“恶性、具传染性的债务违约事件”。这意味着，对于万科这样的系统重要性企业，维持其基本盘稳定、避免硬着陆，符合政策底线思维。深圳市场自住需求的回暖，也为万科核心项目的去化提供了基础。04 前路何方：在“新模式”中寻找万科的坐标

　　行业“底部”正在构筑，但复苏之路并非回到过去。未来属于“房地产发展新模式”，万科必须在此框架下重塑自我。

　　重新定位：从“全能选手”到“专家选手”。过去房企追求大而全，未来则必须依靠“专而精”。万科需要彻底审视自身能力圈：在开发领域，能否真正打造出市场认可的“安全舒适绿色智慧”的“好房子”？在服务领域，物业、租赁等业务能否形成独立、健康的正向现金流，而不再依赖开发输血？

　　模式转型：从“高杠杆快周转”到“低杠杆高品质”。旧模式的核心是金融杠杆和速度，新模式的核心将是产品力、运营力和服务力。这意味着万科的考核指标、组织架构、人才结构都需要一场深刻的变革。

　　拥抱变化：从“增量开发”到“存量盘活”。未来的战场不仅在新建商品房，更在城市更新、存量资产改造和运营、保障性住房建设等领域。万科过去在“万村计划”中交了昂贵学费，但这并非否定存量赛道的价值，而是需要更精准、更经济的商业模式。

　　活下去，然后有质量地活。对当下的万科而言，最紧迫的任务依然是解决债务问题、稳定经营基本盘。在股东支持和政策托底的大背景下，其度过最危险时刻的可能性较大。然而，“活下去”之后，如何“活得好”，将是郁亮的继任者和万科管理团队面临的更深层次的拷问。它必须证明，自己不仅能穿越周期，更能引领行业走向一个更健康、更可持续的未来。

　　郁亮的退休，标志着一个时代的结束。他带领万科亲历了从30亿到7000亿的狂飙，也亲历了从巅峰滑落的失重。万科的困境与自救，为整个行业提供了最昂贵的案例教学：敬畏周期、坚守主业、控制风险、顺势而为。

　　对于所有从业者而言，读懂万科，不仅是读懂一家企业的兴衰，更是读懂中国房地产行业如何从金融属性的狂欢，回归居住属性的本真。这条路布满荆棘，但唯有穿越，方能新生。

　　黎明就在眼前，加油。