其“成功”在于托住了下落中的蔚来。

　　文丨魏冰龚方毅

　　编辑丨龚方毅

　　2025 年 7 月初发布的乐道 L90，成为了蔚来这一年的分水岭。27.99 万元的预售价打破了外界对蔚来定价体系的固有印象。预售发布会当日蔚来美股上涨 6.5%，成为这轮反弹的起点。

　　用侵略性的定价换取越级的竞争力，是蔚来过去不曾有过的做法。正式上市时，比市售二代 ES8 轴距还长的乐道 L90 起售价进一步降至 26.58 万元，只比自家乐道 L60 的顶配贵了 1 万块钱，但车身尺寸大两圈，有更丰富的配置和“大三排”的空间。

　　凭借极高的性价比，L90 成功一个短暂的市场空档—— 30 万元以内的纯电大六座 SUV。它首个完整交付月数量即破万，占同期蔚来销量近三分之一，托住了急坠中的蔚来。

　　这也是蔚来第一次在主流价格区间交出具有竞争力的产品，进入了此前长期由增程和插混主导的大型 SUV 市场。这种定价策略随后延续到了第三代蔚来 ES8，它的起售价比上一代车型上市时低 12 万元。上市不到两天，大定数量已经超过了蔚来年内产能上限。

　　L90 上市后，我们和乐道产品负责人俞斌以及乐道总裁沈斐分别长聊过产品和产品变化背后的公司变化。他们都在蔚来工作了十年，对公司节奏的变化感受很直接。

　　俞斌参与创建蔚来汽车产品规划部门，负责过 ES8、ES6、EC6 的产品定义。沈斐长期负责能源业务，去年 4 月接替艾铁成出任乐道总裁，开始负责前端经营责任。

　　他们都提到，去年 4 月随着蔚来核心管理层介入乐道品牌的产品、研发、销售部分重要决策，对产品价值和市场判断的讨论，团队的气氛“从 4 月之后提起来了”。沈斐也证实了这一点，称在新的组织方式下，“很多事情上面，可能一天时间就搞定了”。

　　这是 L90 能够抓住那个短暂“空档期”的前提——也给蔚来留出了继续调整的时间。现在的李斌相信，中国车市至少有十家在牌桌上，届时蔚来“还在赛道上，但肯定不在领先位置”，不过随着决赛深入，“我们是有信心的”。

　　抓住那个空档

　　过去相当长一段时间里，中国市场几乎找不到 30 万元以内的纯电动大三排 SUV。庞大车身带来的能耗压力和大电池的高昂成本，往往将纯电大型 SUV 推向 40 万元以上的高端市场，而且选择也不太多，消费者几乎只能选增程或插混车型。

　　乐道 L90 试图进入的，正是这个被长期忽视，或者说被认为不可能做到的市场空档：30 万元以内的纯电大三排 SUV。直到今天，满足这一条件的车型也只有寥寥数款。

　　为了抓住这个机会，蔚来在 L90 上做了一次克制且务实的产品定义。他们花了近半年走访用户、形成 100 多页的产品概念定义文档，认为这款车的用户应该对价格有明确预算，但对产品的空间属性，舒适属性，安全属性，能耗属性和长期使用成本要求又很高，他们希望它能够恰到好处地满足需求，而不是带来额外的社会压力。

　　基于这样的判断，L90 的产品定义并没有从“做一辆更大的车”开始，而是从“让六个成年人都能舒适且安全地乘坐”开始。团队在调研中发现，大多数车型把第三排当成应急装置，成年人很难久坐，儿童也常被家长抱怨“像被关在一个角落”。L90 在立项初期就将第三排的舒适性作为一个核心产品定义机会点。

　　凭借纯电架构的物理优势，L90 的车身长度达到 5145 毫米、轴距 3110 毫米，尺寸比主流增程 SUV 更大。同时，依托换电体系，L90 降低了对单次极限续航的依赖，从而不必为了追求极致风阻而牺牲车内垂直空间，进而获得一个中正大气的外形。

　　沈斐曾说，在燃油车时代，风阻系数并不是被极端强调的指标；进入电动车阶段，由于续航焦虑和补能条件受限，风阻的重要性被显著放大。但当换电和充电网络逐步铺开之后，仍应重视风阻系数，但风阻不该成为压倒一切的优先级。

　　“产品定义本质上是一件围绕目标用户核心场景、结合品牌定位不断做优先级取舍的事情。”俞斌说，“在 100–120km/h 的高速工况下，风阻确实可能带来 30–50km 的里程差。但蔚来的换电体系极大降低了用户对单次极限续航的依赖。在这样的前提下，为了换取更大的车内头部空间和更方正、实用的尾部造型，适度牺牲风阻是一个经过权衡后的选择。”

　　为了解决大三排用户“人坐得下，行李放不下”的矛盾，产品团队一开始就决定要做前备舱。这一设计也被俞斌视为 L90 的核心显性价值之一。因为加上 240 升的前备舱之后，L90 才做到了每一排都超过一米的腿部空间、并能满足“六人十箱”的家庭出行需求。

　　不过，俞斌说，在激进的定价和严格的工程要求下，实现大前备舱面临巨大的阻力和挑战。据他回忆，立项初期，电子工程、智驾、安全、动力、散热、设计等各个团队都提出了异议，他们认为要做能够满足全家出行刚需又足够好用的前备舱，对全新平台是巨大的成本，投资和开发挑战。

　　比如，为了方便用户推入行李，前备舱的开口要做低，需要重新验证整个碰撞链路、散热链路、设计和安全系统；作为一款高功率车型，L90 需要巨大的散热保障，但前备舱会占据原本可用于进气的空间，导致留给进气口的区域变小。这要求工程团队全面优化流道设计，进行流体动力学优化，以确保在空气撞击面积减少的情况下，仍能有效散发热量。

　　和设计团队最激烈的冲突，则发生在一个看似微小的细节上。最初 L90 前备箱开口宽度 80 厘米，离地高度 76 厘米。团队找来一位女生测试，让她把一个装满的 30 寸行李箱放进去。结果并不理想：不仅要费力推，指甲还容易被边缘卡住。俞斌认为“这样不行”，提出必须把两侧各扩大 1.5 厘米，并把高度降至 60 厘米。

　　这对设计团队来说是个噩耗——灯组造型已经定稿，现在要给前备箱“开眼角”，直接影响了前灯、特别是转向辅助灯的设计和照明要求，意味着光学和电控要推倒重来。散热团队同样面临挑战。L90 搭载的 4D 毫米波雷达原本的最佳位置在前鼻位置，但为了前备舱，必须将其向下移动。向下移动后又挡住了进气风口，设计师不得不将进气口往两边开孔，这又进一步降低了进气效率，并让前脸造型受到了更多限制。

　　此外，L90 还必须满足中国对行人碰撞保护法规的严苛要求，特别是对头部软区面积的限制。

　　俞斌告诉我们，他们对 L90 的前备舱持续攻坚了大约两年，涉及产品定义、整车工程、设计造型、电驱动力、智能驾驶、智能硬件等数十个团队协同，通过印证模型和大量实验，一步步找到符合安全标准和功能要求的做法。

　　比如利用蔚来在电机小型化、900V 高压平台和电子保险丝（e Fuse）技术上的自研优势，极大减小了前舱内元器件的体积和复杂度，而电子保险丝的小型化又帮助实现了轻量化和空间集成；再比如为解决“开眼角”对转向辅助灯的影响，团队与供应链重新设计了 ADB 灯，将辅助照明功能整合到远光灯内部。最终，新造型不仅保留了所有功能，还让前脸看起来更宽更大气，反而更加协调。

　　“L90 的成功是产研团队洞察用户求而不得的痛点，并用技术突破来平衡工程、安全和设计等一系列边界的结果。”俞斌说，“它是一个在满足用户需求前提下，尽可能做到极致平衡和取舍的产品。”

　　告别盛世心态

　　乐道 L90 和 L60 都在 2021 年立项，共享了平台选型、电机技术和基础智能化架构，按照俞斌的说法属于“同一代产品逻辑下的思考”。但两台车定义之初约束条件和优先级的差异，导致上市初期的市场反响完全不同。

　　我们了解到，当时蔚来预期全球经济将延续扩张，消费升级会持续发生，用户愿意为更先进、更昂贵的技术付费，基于这一假设，产品自然倾向于堆砌技术、提高配置，代价则是成本约束不足。2022 年底发布的第二代 ES8 也一定程度上受到这种理念的影响。

　　L60 在核心参数方面继承了蔚来工程师思维，即追求 900V 高压平台、Cd 0.229 风阻系数、NT3.0 平台等技术领先，认为用户会为更先进的参数买单。但由于先前对品牌和产品定位还不够清晰，L60 产品团队同时砍掉了当时被认为不重要的一些舒适性配置，如电动遮阳帘、仪表屏、冰箱等，以控制成本。

　　2021 年是蔚来资金最充裕、市值最高的时期，乐道 L60 在定义之初还承担蔚来更大的战略目标：给全球中产造车。为了适应欧洲狭窄的街道和老旧的停车楼，L60 的长、宽被控制在 4828 毫米和 1930 毫米（不含后视镜），大体上和当时市售的 Model Y 相当。

　　同期的二代 ES8 做得“不够大”也是考虑到了全球需求。但它主销国内、定位是品牌旗舰 SUV，结果车长不到 5.1 米、车宽不到 2 米，使其在中国这个崇尚大空间的市场中没有了一寸长一寸强的体量优势。

　　李斌后来也承认，做第二代 ES8 时太早考虑全球市场导致车不够大，另外显性价值不够，在看得见的地方“太含蓄”，比如当时市售 50 万元的 ES8 甚至没有全系标配车载冰箱——中国车主不一定用但一定得有的。

　　这种全球化思路在战略层面并不突兀，但在产品层面意味着不断在各种条件约束中妥协，很难围绕某一个具体场景做到极致。后来乐道 L90 和三代 ES8 的变化，反向印证了这一点。

　　同样是蔚来“盛世心态”产物，L90 得益于大型 SUV 的型谱定位，车身尺寸从一开始就相对“自由”一些。再没有了全球化的包袱，项目团队就更可以为 L90 追求他们认知中的中国家庭市场的最优解，比如通过电机小型化、900V 高压系统等技术，在不盲目增加 L90 车身长度和重量的情况下，最大化空间效率。

　　“像 L90 这样的产品，全球基本只有中、美两国有市场需求。”俞斌对我们说。他在通用汽车工作 12 年，引进过车长超过 5.3 米的凯雷德，知道这类全尺寸 SUV 在中国道路环境下的尴尬——庞大的车身在狭窄的街道和地库中开得很艰难——“所以做 L90 时，我还是比较克制的，自由之下的克制。”

　　在 L90 的产品定义中，乐道内部引入了一个被称为“家庭用车价值公式”的模型，分为“合家欢乐”（包含安全、空间舒适、底盘操控、续航补能等 6 个因子）和“持家有道”（包含购车、维保、补能等 6 个因子）。俞斌克服了做“更便宜的蔚来”的执念，认定应该做一款家庭用户真正喜欢，属于他们的原创产品的乐道。与此同时，李斌开始强化离开成本目标谈产品定义毫无意义的观念，要求团队必须在既定的家庭购车预算内做出适合的产品。

　　在 L90 上，他们预设了三种最高频的使用场景——日常满载通勤、周末家庭出行和中长途旅行——对应的显性价值则是全车乘员安全、第三排可长期使用的空间，以及补能路径的确定性，即“合家欢乐”里的安全、舒适空间和续航补能这三大因子。

　　一些配置被加回来了。L60 继承了蔚来主品牌的极简主义，大幅取消实体按键。但到 L90 时，产品团队意识到这是一台服务于三代同堂的车。对于老人而言，语音指令和触屏操作存在极高的学习门槛，他们甚至因为怕弄坏车而不敢操作。

　　此前李斌出于“价值观”层面的考量，反对在车内安装后排娱乐屏，认为这会剥夺孩子探索世界和与家人交流的机会。这种带有理想主义色彩的坚持，让蔚来早期产品面对竞品的“彩电冰箱”攻势时显得格格不入。

　　这次俞斌和团队带着有后排屏的方案找李斌时，不出意外地被“骂了一顿”。但俞斌解释既要考虑三岁孩子的家庭，也要考虑到其他的家庭需要，在多轮讨论后，最终方案是把后排屏做成选配，并通过前排屏控制、锁定后排屏，来做内容引导。

　　他们在学习，也被竞品教育。一位接近乐道的人告诉我们，理想 L9 在 2022 年 9 月份上市之后，开启了一波“大车卖好”的风潮，推动乐道团队把目标拉回家庭场景，开始补强空间与易用性。这种调整背后反映的逻辑其实是蔚来顺应市场对大车的偏好。

　　乐道 L90 上市前后市售的主流纯电六座 SUV。从左到右依次为：乐道 L90、问界 M8、理想 i8、小鹏 X9、特斯拉 Model Y。

　　在去年 9 月上市的全新 ES8 上也能看到蔚来做产品的变化：为了契合传统豪华车型用户的使用习惯，全新 ES8 在车内物理按键增加到 111 个；考虑到宜商宜居，新增了二排屏；为了更大的空间，放弃了蔚来一贯“年轻运动”的标签，尾部更方正。蔚来产品副总裁李天舒告诉我们，老款 ES8 尾部很流畅、动感，但在市场上并没有它该有的收获，发现当大家都偏向实用主义时，设计不能太有坚持，“肯定要迎合市场”。

　　但迎合市场也容易掉入堆料和参数对标的陷阱。以所有人为假想敌去堆配置，导致成本失控且用户体验割裂。为了满足 L90 的核心价值取向，项目团队在做必要的减法。比如第三排不能作为应急位存在，所以容易压缩后悬和行李厢布局的后轮转向被排除了；当六个人都坐进车里，行李只能向前舱寻找空间，所以前备舱从一开始就决定要做。

　　这一代 L90、ES8 的方正外形也是这种价值取舍的结果。俞斌相信，在换电网络已经具备覆盖能力的前提下，不追求绝对的风阻系数，在中正造型、舒适空间里面寻找平衡，是更适合这个市场的产品。换取更直立的尾部造型和更好的头部空间，是可接受的结果。“我们调研发现，这样比较中正大气的外形，也是用户很坚持的，他们要买一个有面子、霸气的造型。”俞斌对我们说。

　　这种变化与组织层面的调整高度相关。

　　一次常识的回归

　　L90 上市后，2025 年下半年国内密集上市了一大批“5326”SUV（即车长 5 米，轴距 3 米、车宽 2 米以上的六座及以上大型 SUV），包括但不限于：吉利 M9、蔚来 ES8、腾势 N9、领克 009、深蓝 S09、问界 M9/M8、理想 i8、岚图“泰山”、极氪 9X 等。

　　参考前一年的销量数据，这一类车型占国内乘用车销量大约不到 3%，仍属于非常小众的细分市场。而在连续三个破万辆的交付月后，L90 也开始显露疲态，11 月零售销量降至约 6000 辆。但即便如此，这款车今天已经带给蔚来的改变已经足够多了。

　　乐道汽车总裁沈斐今年 9 月接受我们访谈时，借用《孙子兵法》的概念，将 L90 的推出形容为顺应纯电大三排市场大势的必然，他觉得对士气低落的乐道团队而言，这种“不费力”的感觉久违了。

　　“如转圆石于千仞之山，说的是一个圆圆的石头从很高的山上转下来，这是势不可挡的。”沈斐对我们说，“对团队而言，这意味着不再需要费力地推石上山，只需要在石头滚落时助推一下，或者让石头变得更圆一点。”

　　沈斐 2015 年加入蔚来，担任蔚来能源负责人。2025 年 4 月被任命为乐道汽车总裁，全面负责乐道销售与区域公司，向蔚来联合创始人秦力洪汇报。上任第一天晚上，俞斌和他去看了 L90 实车，对前备舱和第三排大空间以及当时已可见的内饰精致度留下好感，认为这是一款有竞争力的车。

　　他说自己的商业哲学之一是“相信友军”。对于外界有关蔚来和乐道的各种评论，沈斐并不急于辩解或随波逐流。在他看来，与其在噪音中寻找方向，不如回到组织内部和行业常识中。

　　沈斐同样相信信心的建立不能靠喊口号，必须来源于“看见结果”，这比任何管理话术都能更有效地重建团队信心。因为乐道没有小米、特斯拉的自带流量，不能坐等客户上门，必须激发销售的主观能动性，他把销售的薪酬机制从高底薪、低提成调整为低底薪、高提成，使销售人员必须主动跑出去拓客。

　　在发现一线销售和用户对“换电”这一核心优势的感知度低、解释成本高之后，沈斐推动每个门店准备蔚来换电站等比例模型，要求销售拿着模型给用户模拟换电，用直观演示替代枯燥的技术参数讲解。“你拿着模型实物，用户第一次看见换电站，他就不用想象了。”沈斐说。

　　2025 年初，重压之下的蔚来开始推基本经营单元（CBU，Cell Business Unit）机制，将每个门店、研发项目、区域公司甚至营销活动都划分为独立的 CBU，每个单元必须核算自己的投资回报率，经调整经营亏损从一季度的 63 亿元缩减到三季度的 27 亿元左右。

　　俞斌告诉我们团队士气在 4 月之后被“提起来了”。期间蔚来打破了品牌的藩篱，鼓励蔚来的 Fellow（销售顾问）卖乐道的车，乐道的销售也可以卖蔚来的车，并推动乐道车型进入蔚来展厅，利用蔚来已有的广泛门店网络增加曝光。今年蔚来销售网络布局会进一步下沉，推出蔚乐萤综合店，首批门店会在春节前后落地。

　　当被我们问到对变革、改革的看法时，沈斐说他来乐道之后尽量减少折腾、但遇到真问题就得坚决地改，“按照对常识实践和坚持，一点点往前、一点点提升，我觉得只能这样子，没有捷径。”

　　此前 L60 上市时，蔚来更强调品牌区隔。一位接近乐道的人士提到，李斌曾拒绝在蔚来 ES7、ES8 的活动里加一句乐道口号，理由“这是蔚来的活动”。这种边界意识在品牌建立早期可以理解，但代价也明显：乐道的传播、运营、服务体系不完整，很多具体工作需要蔚来团队代工，协同成本高，推进也慢。

　　屡次在交付环节吃亏的蔚来，一度在 L90 是否提前备货的问题上仍有分歧。接近乐道的人告诉我们，李斌最初因为担心占用资金而不愿意囤车，团队拿同行的做法举例，认为第一批车主随着上市各种宣传同步上路，内容和口碑才能同步扩散。在 L60 初期的教训和内部激烈的复盘后，李斌终于在二季度的一次执委会上拍板同意提前生产。

　　这些变化并不表示问题都能解决，甚至来得有些晚。李斌年初说“从我的认知和整个公司的组织行为，这个延时是有的”。对于大多数挣扎在生存线上的公司而言，这种“延时”通常指向同一个结局。

　　SEC 的申报文件显示，2025 年上半年末，386 家机构持有蔚来大约 3 亿股美股，分别较 2021 年底峰值减少 210 家和约 2.91 亿股。一位机构投资人对我们说，乐道 7 月预售后蔚来股价大涨，很大程度上就是因为机构不怎么关注蔚来了，所以个人投资者那点体量的资金就能拉动股价。

　　但在 ES8 发布会后，很多人觉得李斌真的变了。蔚来的股价也继续反弹了一阵。

　　8 月全新 ES8 发布会上，面对定价大幅下探是否背刺老车主的质疑，李斌强调如果继续维持高价将难以竞争，现在的蔚来“活下去最重要”。“把公司做好，是对 80 万用户的责任，过程中确实没法做到让每一个用户满意，也没法照顾到每个用户的利益，只能做一个对总体来说最合理的决定。”李斌说。

　　过去十年，蔚来用近千亿的研发与基建投入，在荒原上堆起了一座“千仞之山”。但长期以来，他们似乎更沉迷于堆山的过程，而忽略了如何让石头从山上高效地滚下来。L90 和新 ES8 打破了这一僵局——滚落的石头才具备杀伤力，静止的高山只能是风景。

　　题图来源：《百万美元宝贝》

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