引言

在全球农粮产业格局中，中粮集团有限公司（简称“中粮集团”）以其贯穿七十余年的改革基因与全产业链掌控力，成为定义中国农粮现代化进程的标杆企业。1949 年伴随新中国诞生的外贸代理机构，承载着保障粮油物资供应的国家使命；如今，这家总部位于北京的中央直属企业已构建起覆盖粮、油、糖、棉、肉、乳六大核心主业，贯通种植、仓储、物流、加工、贸易、销售全链条的全球化产业生态，2024 年实现营业总收入 6350 亿元，资产总额达 7000 亿元，在全球超 40 个国家布局资产，年农粮经营规模 1.8 亿吨，稳居国内行业第一和国际粮商前列，连续 26 年入围世界 500 强。

2025 年的中粮集团正处于高质量发展与全球竞争力跃升的关键节点：在产业布局上，国内靖江码头扩建、漳州糖业智能化项目加速推进，海外巴西桑托斯港 STS11 码头进入投产冲刺期，进一步织密全球供应链网络；在科技创新领域，MMV 型智能磨粉机、新型谷物脱皮破瓣机组等自主研发装备突破技术壁垒，蒙牛宁夏工厂成为全球液态奶行业首个“灯塔工厂”；在绿色转型方面，建成 68 家国家级“绿色工厂”与 10 家“零碳工厂”，碳减排目标通过国际权威组织 1.5℃温控标准验证；在品牌运营上，“福临门”“长城”“蒙牛”等国民品牌覆盖全国 90%以上地级市，服务超 400 万家销售网点。面对全球粮食安全挑战与国内消费升级浪潮，中粮集团以“全产业链+科技创新+绿色引领”的三维战略，持续巩固其“全球农粮供应链重要组织者”的核心地位。

从 1950 年代的粮油进出口专营，到 1990 年代的“甩包袱”式市场化转型，再到 21 世纪的全产业链构建与国际化扩张，中粮集团的发展历程是中国国企改革的缩影，更是农粮企业通过战略重塑与价值坚守实现长青发展的经典范本。本文将循着“初创奠基—转型突围—全球扩张—高质量发展”的时间脉络，回溯其关键成长节点，解析 2025 年的业务格局与战略重心，深入挖掘其在产业链掌控、科技创新、改革创新等领域的核心优势，同时展望其在粮食安全与低碳经济下的演进路径，为理解中国农粮巨头的成长逻辑提供深度参考。

一、初创奠基：计划经济下的外贸主渠道（1949-1987）

1.1 应运而生：国家使命的承载者

1949 年新中国成立之初，面对粮油物资短缺与国际封锁的双重挑战，中粮集团的前身——中国粮食公司与中国油脂公司相继成立，1952 年合并组建为中国粮谷油脂出口公司，1961 年正式定名中国粮油食品进出口总公司（简称“中粮”），成为国家统一经营粮油食品进出口业务的专业外贸公司。这一时期，中粮的核心使命是通过外贸渠道调剂国内粮油余缺，保障国家粮食安全与民生供应，同时为国家赚取外汇。

在进口端，中粮克服国际封锁障碍，从苏联、东欧等国家进口小麦、棉花等战略物资，缓解国内供应压力；在出口端，组织茶叶、丝绸、罐头等特色农产品出口，1950 年代末年出口额已突破 1 亿美元，成为国家外汇收入的重要来源。1978 年改革开放初期，中粮作为中国农粮领域的“外贸窗口”，率先与欧美国家开展粮食贸易，1980 年小麦进口量达 900 万吨，占当年全国进口总量的 80%，为保障改革开放初期的粮食供应发挥了关键作用。

1.2 体制成型：高度集中的经营模式

在计划经济体制下，中粮逐步建立起“统一计划、统一收购、统一调拨、统一出口”的高度集中经营体制。总部对各地分公司实行垂直管理，从货源组织、定价核算到报关结汇均由总部统一决策，各地分公司主要承担执行职能。这种体制在特定历史时期保障了国家对粮油资源的集中管控，却也形成了“等靠要”的官商作风与“皮包商”式的经营模式——中粮自身缺乏生产与仓储设施，主要依靠对接地方粮库与工厂完成进出口任务，核心竞争力集中在政策资源而非市场能力。

至 1987 年，中粮已发展成为规模庞大的国营外贸企业，职工总数占全国外贸职工总数近四分之一，经营网络遍布全国。但这种繁荣背后潜藏着体制性危机：高度依赖政策保护，缺乏市场竞争意识与自主经营能力，为后续的市场化转型埋下伏笔。

二、转型突围：从外贸代理到实业化巨头（1987-2009）

2.1 阵痛重生：体制改革的“刮骨疗毒”

1987 年底，中国外贸体制改革进入深水区，中粮迎来成立以来最严峻的考验——各地粮油食品分公司与总公司脱钩，下放地方管理。这场改革使中粮总公司从“管理型巨无霸”沦为“经营性小个子”，职工从数万人锐减至 438 人，总资产仅 25.26 亿元，净资产 6625 万元，经营规模大幅缩水。“一夜回到解放前”的冲击，迫使中粮必须彻底转变经营观念，从依赖政策的“坐商”转向参与市场竞争的“行商”。

1992 年 12 月至 1993 年 2 月，中粮开展了为期两个半月的整风教育活动，直击“官商作风”与计划经济思维的要害，提出振聋发聩的追问：“几十年的‘皮包商’角色还能持续多久？中粮未来的路如何走？”活动要求“不讲情面、不留尾巴、不漏一人”，通过走访客户、查摆问题、制定措施等环节，彻底唤醒了全员的危机感与市场竞争意识。时任副总理朱镕基对此高度肯定，称赞中粮“为外经贸企业转变思想观念带了个好头”。这场思想“大会战”成为中粮转型的精神原点，为后续改革奠定了思想基础。

2.2 实业筑基：摆脱“皮包商”宿命

1993 年后，中粮正式开启实业化转型征程，提出“练好‘腰功’‘腿功’，弘扬‘孙子精神’‘钉子精神’”的实践纲领——“腰功”“腿功”要求放下身段跑市场，“孙子精神”强调以客户为中心，“钉子精神”则体现攻坚突破的执着。这一时期，中粮通过自建与收购结合，在粮油加工、食品生产等领域密集布局：1994 年进入葡萄酒行业，打造“长城”品牌；1996 年介入面粉加工，建立华北地区生产基地；1997 年进军饲料行业，布局养殖产业链上游。

实业化转型有效破解了“皮包商”的瓶颈，构建起自主可控的生产能力。至 2004 年，中粮总资产较 1987 年增长 17.4 倍，净资产增长 305 倍，员工人数增长超 600 倍，实现了从“贸易中间商”到“产业运营商”的质变。2001 年重组改制后，中粮进一步完善法人治理结构，2002 年通过全员共读《谁动了我的奶酪》，强化危机意识，提出“不仅要想谁动了我的奶酪，更要想我能动谁的奶酪”，推动转型向更深层次迈进。

2.3 品牌崛起：贴近市场的价值创造

在实业化基础上，中粮开启品牌建设浪潮，摆脱“贴牌出口”的传统模式，打造面向国内消费者的终端品牌。1990 年代末，“福临门”食用油上市，通过精准的民生定位与渠道深耕，迅速占据国内小包装食用油市场主导地位；“长城”葡萄酒凭借昌黎、蓬莱等产区优势，成为中国干红葡萄酒的标杆品牌；“中茶”作为新中国第一家国有茶叶公司，持续引领传统茶产业升级。

品牌化战略使中粮实现了从“产品输出”到“价值输出”的跨越，构建起与消费者直接对接的渠道网络。至 2009 年，中粮已形成覆盖米、面、油、酒、茶等多个品类的品牌矩阵，销售网点突破 100 万家，奠定了国民食品供应商的地位。

三、全球扩张：全产业链与国际大粮商布局（2009-2020）

3.1 战略升维：全产业链模式的构建

2009 年，中粮基于对行业规律的深刻洞察，提出“全产业链粮油食品企业”战略，核心是打通从“田间到餐桌”的每一个环节，实现“安全、放心、健康”的食品价值主张。这一战略并非简单的环节叠加，而是通过产业链各环节的协同联动，提升质量管控能力与资源配置效率。

在种植端，中粮建立标准化种植基地，推广绿色农业技术，在东北布局玉米、水稻种植基地，在华北建设小麦产区；在仓储物流端，打造北良港、靖江码头等现代化枢纽，构建“北粮南运”物流大通道；在加工端，建设亚洲最大的综合粮油加工产业园，形成年加工 1.05 亿吨的产能规模；在销售端，完善“线上+线下”渠道网络，覆盖从大型商超到社区便利店的全场景。全产业链模式使中粮实现了质量可追溯、风险可控制、成本可优化，2012 年被评为“中国食品行业全产业链领军企业”。

3.2 资本整合：加速产业版图扩张

2010 年后，中粮借助资本力量加速产业链整合，通过并购重组完善业务布局。2010 年，中粮以 121 亿元收购蒙牛乳业 40%股权，强势切入乳制品领域，后续通过持续增持成为控股股东，推动蒙牛实现跨越式发展；2013 年收购华粮集团部分资产，强化粮食收储与物流能力；2014 年并购荷兰 Nidera 与香港来宝农业（后整合为中粮国际），一步迈入国际粮油贸易核心区，获取了南美、黑海等产区的关键资源。

这些并购并非简单的规模扩张，而是基于全产业链战略的精准补位。收购蒙牛填补了“肉蛋奶”产业链的关键缺口，并购 Nidera 与来宝农业则打通了全球产区与中国消费市场的链接通道，使中粮迅速具备了与国际四大粮商（ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚）抗衡的全球资源掌控力。

3.3 国际化落地：全球供应链的构建

2014 年后，中粮加速国际化步伐，构建“全球产区+中国市场”的双循环格局。在海外，重点布局南美、黑海等优势产区，投资建设仓储、港口、码头等基础设施，巴西桑托斯港、阿根廷罗萨里奥港等关键节点陆续落地；在国内，依托东部沿海、长江沿岸的物流枢纽，形成“海外收储—远洋运输—国内加工—终端销售”的完整链路。

至 2020 年，中粮已在全球近 40 个国家建立资产布局，国际贸易网络覆盖六大洲，年农粮经营规模突破 1.5 亿吨，全球中转能力达 7000 万吨，成功跻身国际大粮商行列。这种全球化布局不仅保障了国内粮食供应的稳定性，更使中粮在全球农产品定价体系中拥有了更多话语权。

3.4 改革深化：国有资本投资公司试点

2016 年，中粮成为首批国有资本投资公司试点企业，开启新一轮体制机制改革。改革聚焦“管资本”转型，通过授权放权激发下属企业活力，建立以“战略管控+财务管控”为主的管理模式；推进业务板块整合，将原有分散的业务重组为粮谷、油脂、糖业、棉业、食品、金融、地产等七大业务单元，提升专业化运营水平；实施市场化激励机制，引入职业经理人制度，核心骨干持股试点落地。

改革成效显著，2016-2017 年中粮利润总额连续两年实现 80%增长，企业活力与运营效率大幅提升。这场改革使中粮从传统国企向现代化企业制度迈出关键一步，为高质量发展注入制度动力。

四、高质量发展：科技与绿色引领的新征程（2021-2025）

4.1 核心财务与市场地位

2025 年的中粮集团展现出强劲的规模实力与发展韧性。财务数据显示，2024 年集团营业总收入达 6350 亿元，资产总额突破 7000 亿元，继续保持稳健增长态势。在核心主业领域，中粮已形成绝对领先优势：粮食贸易经营规模国内第一，油料、稻谷年加工能力全国第一，食糖经营量、玉米经营量位居首位，玉米深加工、小麦加工能力及棉花经营量均列全国前列。

全球市场地位持续巩固，截至 2024 年底，中粮全球农粮经营规模达 1.8 亿吨，加工能力 1.05 亿吨，中转能力 7400 万吨，构建起链接东西半球的农粮贸易大通道。在品牌影响力方面，“福临门”食用油、“长城”葡萄酒、“蒙牛”乳制品等国民品牌深入人心，销售网点超 400 万家，覆盖全国 90%以上地级市。在行业评级中，中粮连续多年获得国际信用评级机构 A 级以上评级，成为全球农粮领域最具影响力的中国企业。

4.2 业务板块：全链条协同的产业生态

粮油糖棉核心主业持续夯实。粮谷板块通过渭南、重庆、德州等加工项目扩建，进一步提升面粉、大米供应能力；油脂板块自主研发国内首台新型智能谷物脱皮破瓣机组，解决传统加工痛点，大连、连云港等加工基地稳步推进；糖业板块漳州项目实现“包装—入库—出库—装车”全程自动化，成为行业智能化标杆；棉业板块优化全球采购网络，保障国内纺织业原料供应。2024 年，核心主业收入占比达 75%，成为集团稳定发展的压舱石。

食品与乳制品板块引领消费升级。中粮食品推出有机、功能化产品系列，“福临门”有机大米、“长城”高端葡萄酒销量同比增长 20%以上；蒙牛乳业持续领跑行业，宁夏工厂作为全球液态奶首个“灯塔工厂”，集成 5G +全流程智能化生产，2024 年乳制品销量突破 1000 万吨，功能性益生菌产品实现进口菌株替代。

物流与贸易板块全球布局提速。国内靖江码头扩建工程开工，建成后将成为沿江沿海粮食双循环的重要支点；海外巴西桑托斯港 STS11 码头进入冲刺期，投产后将成为拉美最大吞吐量码头之一，大幅提升全球资源配置效率。2024 年，中粮成功交付中国首单“零毁林和零植被破坏”巴西大豆，彰显可持续贸易引领地位。

金融与地产业务协同主业发展。金融板块以供应链金融、农业金融为核心，通过期货、信托等工具为产业链伙伴提供融资支持；地产业务打造“大悦城”生态圈，布局近 40 个核心城市，为食品消费场景提供线下载体，2024 年地产板块营收突破 400 亿元，实现与主业的良性互动。

4.3 科技创新：新质生产力的培育

中粮将科技创新作为高质量发展的核心引擎，构建“未来技术产业化、重点领域未来化”的创新体系。在传统产业升级方面，中粮科工研发的 MMV 型智能磨粉机突破 AI 算法控制、物联网监测等关键技术，入选河北省首台（套）重大技术装备，使制粉质量与效率显著提升；中粮科工自主研发的“仓储六面主动控温系统”，破解储粮损耗难题，成为绿色储粮前沿技术。

在关键核心技术突破上，中粮营养健康研究院与崇左糖业攻克注射级蔗糖生产技术，打破国外垄断；蒙牛建立 17000 余株菌种资源库，突破功能性益生菌靶向筛选技术，实现进口替代。截至 2025 年，中粮已拥有国家级研发平台 12 个，累计获得发明专利超 2000 项，科技成果转化率达 80%。

数字化转型全面提速，中粮提出“3+1+N”人工智能规划框架，夯实数据、算力、模型三大底座，构建统一 AI 中台。自主研发的农粮数字商情 MART 系统，将国际粮价波动预警响应速度提升至分钟级；中粮油脂利用 AI 构建大豆链全流程管控体系，增强国际竞争力；蒙牛工厂通过 AI 视觉质检、能耗优化算法，实现生产全流程智能化。

4.4 绿色发展：可持续能力的构建

中粮将绿色发展融入全产业链，成为全球农粮行业低碳转型的引领者。在生产端，已打造 68 家国家级“绿色工厂”、10 家“零碳工厂”和 1 家“零碳粮库”，蒙牛、福临门等品牌多个工厂实现清洁能源全覆盖；在供应链端，推广绿色物流，远洋运输船队碳排放强度较 2020 年下降 15%；在农业端，推动可持续种植，巴西大豆种植基地实现化肥减量 20%、水资源利用率提升 30%。

2024 年，中粮国际碳减排目标通过“科学碳目标倡议”评估，成为首个符合《巴黎协定》1.5℃温控目标的国际农粮食品企业。绿色金融工具广泛应用，发行国内首单农粮领域碳中和债券，募集资金用于零碳工厂建设与低碳技术研发。这些举措使中粮在道琼斯可持续发展指数中稳居全球农粮行业前列，获得《财富》杂志“全球最可持续公司”称号。

五、成功密码：中粮集团的核心竞争力解析

5.1 战略前瞻：从政策适应到趋势引领

中粮的成功首先源于其始终与国家战略同频共振的战略洞察力，更在于从“政策执行者”到“趋势引领者”的角色升级。计划经济时期，精准落实国家粮油进出口任务，成为国民经济的稳定器；改革开放初期，率先突破体制束缚，开启市场化转型；2009 年提出全产业链战略，前瞻性把握食品安全与产业升级需求；近年来聚焦科技创新与绿色发展，契合高质量发展与“双碳”战略要求。

战略落地展现出极强的执行力与灵活性：全产业链战略从提出到全面落地仅用 5 年时间，形成覆盖全环节的运营体系；国际化战略通过“并购+自建”双路径，快速切入全球核心产区；国有资本投资公司试点改革仅两年便实现利润翻倍，彰显改革魄力。这种“战略研判—快速落地—动态调整”的闭环能力，使中粮始终站在行业发展前沿。

5.2 产业链掌控：从田间到餐桌的价值闭环

全产业链模式是中粮最核心的竞争力，构建了“安全可控、协同高效、价值增值”的产业生态。在安全管控上，通过覆盖种植、加工、物流、销售的全链条追溯体系，实现“每一粒粮食都可追溯”，2024 年食品抽检合格率达 99.9%，远高于行业平均水平；在协同效率上，上游产区与下游销区直接对接，减少中间环节，物流成本较行业平均水平低 12%；在价值增值上，从初级加工向精深加工延伸，玉米深加工产品达 200 余种，附加值较初级产品提升 5-10 倍。

产业链掌控力使中粮具备强大的风险抵御能力。2022 年全球粮食危机期间，中粮依托海外产区布局与国内储备体系，保障了国内粮油价格稳定，食用油供应缺口填补率达 90%；2023 年国际大豆价格暴涨 30%，中粮通过全链条成本控制，终端产品价格涨幅控制在 10%以内，彰显产业链韧性。

5.3 改革创新：国企活力的激发密码

中粮的发展史就是一部持续改革的历史，改革创新贯穿从思想观念到体制机制的全维度。1993 年的整风运动实现了思想观念的“破茧”，打破官商作风的桎梏；2001 年重组改制建立现代企业制度，明晰产权与治理结构；2016 年国有资本投资公司试点推动管理模式变革，从“管企业”到“管资本”转型。

在机制创新上，中粮始终以市场化导向突破体制束缚：推行职业经理人制度，市场化选聘高管占比达 40%；实施股权激励与超额利润分享，核心骨干与企业利益深度绑定；建立市场化薪酬体系，收入差距达 10 倍以上，充分激发个体活力。这种“思想破冰—体制破局—机制破壁”的改革逻辑，使中粮摆脱了传统国企的效率困境，实现了规模与效益的同步增长。

5.4 科技赋能：传统产业的现代化重塑

中粮成功实现了从“劳动密集型”到“科技密集型”的转型，科技成为产业升级的核心驱动力。在生产端，智能化装备替代传统工艺，面粉加工效率提升 30%，食品合格率提升 5 个百分点；在流通端，数字化物流网络使库存周转率提升 25%，运输准时率达 98%；在研发端，功能性食品、生物制造等创新产品贡献收入占比从 2019 年的 15%提升至 2024 年的 35%。

科技赋能不仅体现在技术应用，更在于创新体系的构建。中粮建立“集团研究院+板块技术中心+企业实验室”三级研发体系，年研发投入超 50 亿元；与中科院、江南大学等 20 余所科研机构建立合作，攻克 30 余项“卡脖子”技术；设立科创基金，孵化 10 余家农业科技初创企业。这种“自主研发+产学研合作+资本孵化”的创新生态，为持续创新提供了保障。

5.5 全球运营：双循环格局的构建能力

中粮构建了“国内国际双循环相互促进”的全球化运营体系，实现了全球资源与中国市场的高效链接。在全球布局上，形成“南美/黑海产区—国内销区”的核心链路，海外资产中 70%位于粮食主产区，30%位于消费市场，保障了供应链的稳定性；在运营协同上，海外产区的原粮通过自有船队运输至国内加工基地，加工后的产品供应终端市场，形成“一站式”服务体系，2024 年跨境供应链效率提升 20%。

全球化能力更体现在风险管控与标准输出。通过全球多点布局，分散单一产区的气候、政策风险，2024 年巴西干旱导致大豆减产时，中粮通过黑海产区弥补缺口，保障供应稳定；同时，将国内食品安全标准、绿色生产标准推广至海外基地，巴西大豆基地实现“中国标准”认证，提升了全球供应链的质量水平。

六、未来展望：2035 愿景与挑战应对

6.1 2035 战略蓝图：世界一流农粮企业的目标

中粮已制定“2035 愿景”，明确打造“具有全球竞争力影响力的世界一流农粮食品企业”，核心目标包括：全球农粮经营规模突破 3 亿吨，加工能力达 2 亿吨，稳居全球农粮企业前三；科技投入占比提升至 5%，科技成果转化率达 90%，在生物育种、智能装备等领域形成全球领先优势；绿色工厂占比达 100%，全产业链实现碳中和，成为全球农粮绿色转型标杆；服务全球 10 亿消费者，打造 5 个以上全球知名品牌。

为实现愿景，中粮聚焦三大战略方向：一是深化全产业链协同，向上游延伸至生物育种，向下游拓展至健康食品服务，打造“从基因到餐桌”的全价值链；二是加速全球化布局，重点拓展非洲、东南亚等新兴市场，建设 3-5 个全球级农粮物流枢纽；三是推进数字化转型，实现“业务数据化、数据资产化、资产价值化”，构建全球农粮产业数字生态。

6.2 核心挑战：机遇背后的风险考验

尽管战略清晰，中粮仍面临多重挑战。全球粮食安全风险加剧，地缘政治冲突、极端气候事件频发，2024 年全球粮食价格波动率达 25%，给供应链稳定带来压力；国际粮商竞争白热化，ADM、嘉吉等企业加速在新兴市场布局，中粮面临市场份额争夺与技术竞争的双重压力。

科技创新瓶颈亟待突破，生物育种、高端食品添加剂等领域核心技术仍被国外垄断，自主研发周期长、投入大，短期难以实现赶超；数字化转型面临数据安全与整合难题，全球业务数据标准不统一，跨区域数据流动存在合规风险。

绿色转型压力持续增大，实现全产业链碳中和需投入超千亿元资金，低碳技术应用成本较高，短期内可能影响盈利水平；不同国家环保标准差异大，海外基地绿色改造面临政策与成本双重挑战。

国企改革深化仍需突破，市场化激励机制覆盖范围有限，部分下属企业仍存在行政化管理痕迹；容错纠错机制不完善，创新试错的风险承受能力有待提升。

6.3 应对策略：多维发力的破局路径

针对全球粮食安全挑战，中粮采取“多元布局+储备调节”策略。在海外，新增非洲苏丹、东南亚越南等产区布局，分散地缘风险；在国内，扩建 10 个国家级粮食储备库，储备规模提升至 3000 万吨，增强应急保障能力。建立全球粮食安全监测预警系统，整合卫星遥感、物联网数据，实现风险提前预判。

针对科技创新瓶颈，实施“自主研发+全球并购”双轮驱动。加大生物育种、智能装备等领域研发投入，计划 5 年内投入 300 亿元建设国家级农粮科创中心；通过并购海外中小型科技企业，快速获取高端技术，2025 年已启动对欧洲某生物制造企业的收购谈判。深化产学研合作，与国际顶尖机构共建联合实验室，加速技术转化。

针对绿色转型压力，推行“技术创新+政策协同+市场驱动”模式。研发推广低碳种植、节能加工等核心技术，降低单位产值碳排放；积极参与国际碳交易市场，通过碳汇收益弥补转型成本；推动建立全球农粮绿色标准体系，争取标准制定话语权。与金融机构合作发行绿色专项债，拓宽融资渠道。

针对国企改革深化，持续推进“市场化+专业化”改革。扩大职业经理人制度覆盖范围，2030 年前实现下属企业高管 100%市场化选聘；完善中长期激励机制，将股权激励范围扩大至中层骨干；建立灵活的容错纠错机制，明确创新试错的边界与免责条件，激发创新活力。

七、结语

从 1949 年的外贸代理机构到 2025 年的全球农粮巨头，中粮集团的七十载历程是中国国企改革与农粮产业现代化的生动缩影。从计划经济的“政策执行者”到市场经济的“市场竞争者”，从“皮包商”到“全产业链运营商”，从“中国企业”到“国际大粮商”，中粮的每一次转型都紧扣时代脉搏，每一次突破都源于自我革新。

中粮的成功密码在于五大核心竞争力的协同共振：战略前瞻能力使其把握时代机遇，产业链掌控力构建了核心壁垒，改革创新激发了内生动力，科技赋能重塑了产业形态，全球运营能力打通了发展空间。这些要素的有机结合，使中粮能够穿越周期、抵御风险，在激烈竞争中实现持续成长。

面向 2035 年，在全球粮食安全挑战加剧、科技革命加速演进、绿色转型深入推进的时代背景下，中粮集团既肩负着保障国家粮食安全的使命，也面临着打造世界一流企业的机遇。凭借其深厚的产业基础、强大的创新能力、清晰的战略规划以及持续的改革魄力，中粮有望突破现有瓶颈，实现更高质量的发展。

中粮的发展历程证明，国有企业的长青之道，在于始终坚守国家使命与市场规律的统一，持续推进战略创新与体制革新，在服务国家发展中实现自身价值。未来，这家与新中国同龄的企业，将继续在全球农粮产业舞台上书写中国企业的成长传奇，为保障全球粮食安全与推动可持续发展贡献中国力量。

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