出品/联商专栏

撰文/张铁

美团旗下自营硬折扣社区超市“快乐猴”杭州首店于8月29日正式开业，短短一个月内，其第二家、第三家门店便已迅速跟上。

9月26日，快乐猴小程序显示，其北方首店已落子河北廊坊三河市燕郊开发区，而非北京核心区域。同时，杭州第三家店定于9月30日开业。

这只急速奔跑的“猴子”，正与盒马NB、奥乐齐等选手共同掀起一场硬折扣超市的风暴。

一、大厂集体押注硬折扣

2025年的零售赛道，硬折扣业态的热度已不再是单点爆发，而是形成了全行业的集体共振。

从美团“快乐猴”高调入局，到盒马NB加速拓店，再到京东折扣超市在北方市场的稳步渗透，互联网大厂们几乎在同一周期内将目光锁定这一领域，背后是对零售行业底层逻辑的共识性判断——效率与性价比正在成为消费市场的核心关键词。

硬折扣模式的本质，是对传统零售链路的一次“去冗余”革命。它并非简单的低价策略，而是通过从供应链上游重塑价值分配，将原本被经销商、多层分销环节占据的利润空间，转化为终端商品的价格优势和企业的运营利润。

相较于以临期尾货为核心卖点的软折扣，硬折扣的核心竞争力建立在“常态商品的极致性价比”上，这意味着其需要对采购、仓储、运营全链路进行精细化管控。

大厂们扎堆涌入，绝非盲目跟风。对于互联网企业而言，硬折扣业态既是线下零售的“新入口”，也是自身业务生态的“补位者”。

在流量红利见顶的当下，线下场景成为获取新增量的关键阵地，而硬折扣超市凭借高频刚需的商品属性，能够天然吸引客流，成为连接线上线下用户的重要节点。

更重要的是，硬折扣对零售效率的极致追求，与互联网企业擅长的数字化、规模化能力高度契合——大厂们可以通过自身的数据能力优化选品，利用已有的物流网络降低配送成本，借助成熟的用户运营体系提升复购，这些优势都是传统商超的劣势。

从布局动作来看，各家的野心已清晰可见。美团为“快乐猴”设定千家门店的目标，显然不满足于区域试点，而是希望在短时间内形成规模效应，快速占领用户心智；盒马NB(现更名为“超盒算NB”)不仅进入高速扩张阶段，还开放加盟模式，试图通过轻资产运营加速市场渗透；京东折扣超市则聚焦京津冀地区，以区域深耕的方式搭建供应链网络。

这场竞争的核心，早已超越单一门店的运营能力比拼，演变为一场关于零售效率的系统性竞赛，更是对零售行业未来竞争规则的提前卡位。

二、美团的突围

推出“快乐猴”，是美团在经历多次线下零售尝试后，对自身业务边界的又一次拓展，更是一次针对性的战略纠偏。

在此之前，美团曾试水小象生鲜等线下业态，彼时的定位偏向中高端，试图以精品化路线切入市场，对标的是盒马鲜生，但最终因成本高企、定位与大众需求脱节等问题未能持续。

此次选择硬折扣赛道，从高端转向大众，从精品转向性价比，背后是美团对消费市场趋势的精准判断——在消费理性化的大背景下，大众对商品价格的敏感度持续上升，以极致性价比为核心的硬折扣模式，更能契合当下主流消费群体的需求。

对于美团而言，“快乐猴”的价值远不止于新增一个线下零售品牌，更在于其与现有业务体系形成的深度协同效应，这种协同正在构建起独特的竞争壁垒。

在商品供给端，美团闪购作为即时零售平台，此前在标品日化、粮油米面等高频刚需品类上，依赖第三方商家供给，商品性价比和品质稳定性难以完全掌控。而“快乐猴”的出现，相当于为美团闪购提供了一个自营的“优质供给仓”——通过硬折扣模式筛选出的高性价比商品，既能丰富闪购平台的品类结构，又能以统一的品质标准提升用户体验。

尤其是在生鲜品类上，“快乐猴”50%-60%的生鲜占比，恰好能弥补美团在生鲜自营供给上的短板，形成“到店+到家”的商品供给联动。

在模式选择上，“快乐猴”采用直营模式，并坚持“高生鲜占比+低SKU”的策略，这与盒马NB的打法看似相似，实则是基于美团自身能力的理性选择。

直营模式能够保证对门店运营、商品品质、价格体系的绝对掌控，避免加盟模式可能出现的品控失控问题，尤其在硬折扣业态中，价格和品质的稳定性是吸引用户的关键，直营模式更有利于快速建立用户信任。

而“高生鲜占比”是为了通过生鲜品类的高频消费属性吸引客流，提升门店复购；“低SKU”(控制在1200个左右)则是为了集中采购规模，降低供应链成本，同时减少消费者的选择成本，契合硬折扣“精选好物”的核心定位。

这种模式选择，既遵循了硬折扣业态的底层逻辑，又充分结合了美团在供应链和运营上的现有能力，是对过往线下零售尝试经验的总结与升级。

三、自有品牌与差异化竞争

尽管“快乐猴”开局展现出迅猛的扩张势头，但硬折扣赛道的竞争早已进入深水区，表面的门店数量比拼背后，是核心竞争力的较量，而自有品牌和差异化能力，正是决定“快乐猴”能否走得长远的关键。

在硬折扣业态中，自有品牌绝非简单的“贴标商品”，而是利润来源和差异化的核心载体。一方面，自有品牌通过省去中间品牌溢价，能够在保证毛利的同时，为终端消费者提供更低的价格；另一方面，自有品牌的独特性能够形成品牌记忆点，避免陷入单纯的价格战。

从行业现状来看，头部玩家早已在自有品牌上建立起优势：奥乐齐的自有品牌占比超过90%，通过“奥乐齐优选”等系列自有商品，形成了鲜明的品牌辨识度；盒马NB的自有品牌占比也达到60%左右，依托盒马的供应链资源开发了一系列定制化商品。

相比之下，“快乐猴”的自有品牌占比仍处于较低水平，尚未形成具有市场影响力的自有商品矩阵，这意味着其目前的利润空间更多依赖供应链压缩成本，而非自有品牌带来的毛利提升，在长期竞争中可能面临毛利空间不足的压力。

更重要的是，缺乏鲜明的自有品牌体系，使得“快乐猴”尚未展现出足够的差异化优势。硬折扣业态的SKU普遍有限，若商品结构与其他玩家高度重合，消费者最终只会以价格作为唯一选择标准，陷入同质化竞争的恶性循环。

而自有品牌的独特性，能够让有限的SKU产生“独特价值”——比如奥乐齐的自有烘焙商品、盒马NB的自有粮油产品，都成为了吸引特定用户群体的“招牌”。行业人士指出，目前“快乐猴”的商品结构与其他硬折扣超市差异不大，尚未出现能够让消费者“为了某款商品专门到店”的核心自有产品，这种差异化的缺失，可能会影响其在连锁复制过程中的用户吸引力。

除了自有品牌，“快乐猴”另一大待解的课题，是如何实现即时零售能力与硬折扣业态的深度融合。作为美团旗下品牌，“即时零售+硬折扣”本应是其最核心的差异化标签，但目前“快乐猴”的到家业务尚未大规模开展。

从现实来看，“快乐猴”尚处于起步阶段，首要任务是通过到店业务建立区域价格心智，让消费者认可其“高性价比”的定位，在到店客流稳定后再推进到家业务，能够降低初期运营压力。

未来，“快乐猴”的自有品牌需要从“数量提升”转向“品质与差异化打造”，结合美团的用户数据，挖掘消费者需求痛点，开发具有独特卖点的定制化商品；到家业务则需要找到“性价比”与“配送成本”的平衡点，通过供应链优化和运营效率提升，将即时零售的优势真正转化为用户体验的升级。

只有解决好这两大课题，“快乐猴”才能从当前的“扩张快”转向“走得稳”，在硬折扣赛道中占据真正的一席之地。

写在最后

盒马NB已更名为“超盒算NB”并开放加盟，京东折扣超市在京津冀地区稳步扩张，快乐猴则计划年内布局杭州、嘉兴、宁波、绍兴、湖州等浙江五城。

未来的竞争将远超价格战的范畴，演变为供应链效率、自有品牌开发与数字化运营的综合较量。美团能否依托其数据和技术能力，在硬折扣赛道实现后来居上，市场正拭目以待。