他和学生结婚，丢掉饭碗也要保二胎，二胎长大赚千亿回报

　　出品|深悦讲坛   作者|王会长

　　在中国建筑行业，有这样一位传奇人物——他被称为"全球华人第一狂人"，从被学校开除的教师到手握两家世界五百强的商业巨擘，从12万元起家到年营收5400亿元的建筑帝国。

　　他就是严介和，太平洋建设、苏商集团创始人，庄严智库理事长。

　　被业界称为中国最强包工头的商界奇才。

　　从教书匠到"包工头皇帝"

　　1960年，严介和出生在江苏淮安一个教师家庭。

　　在那个物质匮乏的年代，他穿着稻草编织的鞋子上学，下雨天鞋子烂掉就只能赤脚走路。这段童年经历塑造了他独特的性格。

　　1986年，因为超生违反计划生育政策，严介和被迫离开教师岗位，这是他人生第一个重大转折。

　　他后来回忆这段经历时称之为"跳海"——一旦跳下去就难以回头。

　　1992年，他拿着12万元家底创办淮安引江建筑工程公司，正式踏入建筑行业。

　　1996年南京绕城公路项目成为严介和事业的第一个里程碑。

　　作为第五层分包商，这个项目注定亏损5万元。

　　但严介和做出了惊人决定："赔五万不如赔八万"。

　　他不仅提前一半工期完工，还主动追加投入至亏损8万元。

　　这场"战略性亏损"最终为他赢得了后续5000万元的工程项目，净利润680万元。

　　这个案例后来被哈佛商学院收录，也成为严介和商业哲学的经典诠释："将欲取之，必先予之"。

　　BT模式：夹缝中开疆拓土

　　2002年后，严介和开创了中国基础设施建设的新模式——BT（Build-Transfer）模式。

　　这种"企业垫资建设+政府分期回购"的模式，完美解决了地方政府资金短缺的痛点。

　　1996年宿迁市府大道项目是这一模式的首次实践，此后迅速复制到全国。

　　截至2025年，太平洋建设以BT、BOT等模式参与国内3000多个园区建设，累计承接项目金额超过2万亿元。

　　旗下太平洋建设集团年营收达5400亿元，连续十一年入选世界五百强；苏商集团年营收3300亿元，成为中国民营建筑企业的标杆。

　　严介和的成功之道在于他深谙中国特色的政商关系，和政府打交道没有风险，而适时地帮助政府做点什么，比如说城市化建设的问题，就更加能够赢得政府官员的信任。

　　这种独特的商业智慧，让他在中国基础设施建设黄金期抢占了先机。

　　千亿帝国的沉浮录

　　2005年，严介和以125亿元身家跃居胡润富豪榜第二位，被誉为"最被严重低估的富豪"。

　　但紧随而来的是2006年的债务危机，9家银行联合追债，12处房产被重复冻结，他本人也被限制高消费。

　　"中国企业家建国以来风暴最大的一场"，严介和这样形容那段艰难岁月。

　　危机后，严介和进行了深刻反思。

　　2011年，他将权杖交给25岁的儿子严昊，完成了中国民营企业罕见的平稳交班。

　　2014年，太平洋建设以596亿美元营收首次跻身《财富》世界500强，位列中国大陆私营实体企业首位。

　　严介和的狂不仅体现在商业上，更体现在他的思想体系中。

　　他出版的《新论语》自称要"冲击诺贝尔文学奖"，书中提出"让我们的脚步等等我们的心灵"的成长哲学。

　　他规划建设"九个中心、一个家园"的BOOT项目，包括培训中心、诊疗中心、养老中心等，声称这将是"让中国地产全部洗牌"的创新模式。

　　"我能一直狂下去，这才是真正的牛。"

　　严介和的这句名言恰是他人生最好的注脚。

　　从被迫"跳海"的教师到"包工头皇帝"，

　　从债务危机到世界五百强，他用36年时间完成了令人瞠目的商业传奇。

　　建筑业的荣耀与阵痛

　　严介和的成功折射出中国建筑行业的发展轨迹。

　　一方面，城市化进程催生了太平洋建设这样的巨头；另一方面，行业也面临转型升级的阵痛。

　　正如另一位包工头刘X武所说："包工头不是在下棋，更像是在打牌。我们无法控制能不能抓到一手好牌，只能努力把自己手中的牌打好。"

　　当下建筑行业正经历深刻变革，农民工数量锐减导致"从''活儿挑人''到''人挑活儿''"的转变；BT模式逐渐被PPP取代；环保和质量要求不断提高。

　　严介和的故事告诉我们，在这个充满变数的行业里，唯有把握时代脉搏，才能在浪潮中屹立不倒。

　　从某种意义上说，严介和不仅是一个成功的商人，更是中国改革开放后民营经济发展的缩影。

　　他的狂傲与智慧，挫折与重生，都深深打上了这个伟大时代的烙印。

　　正如他自己所言："走出异常，超越超常，回归正常"。

　　这或许就是中国最强包工头留给世人最宝贵的精神财富。

　　你说呢？

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