奶粉业务壁垒高，向来是乳企的必争之地。伊利股份在此领域登顶，意味着该业务已成为伊利股份的“第二增长曲线”，直接提升了整体业绩。

　　渠道为乳企商业模式的关键。乳制品单价低、决策时间短，消费者购买以线下为主，因此对产品的可得性要求较高。伊利股份早期的渠道建设是精耕制的典范。自2006年开始，伊利股份便开启了“织网计划”，通过四级网络渗透下沉市场，增强对渠道的掌控力。2018年，伊利股份的经销商数量过万，保证了常温奶的铺市率。到了2023年，经销商数量更是达到19923个。随着“奶周期”的到来，乳业竞争由单一的价格竞争转变为综合性竞争。在此背景下，伊利股份主动梳理经销商体系，不再进一步拓展经销商数量，并通过合理控制出库帮助经销商调整库存。同时，伊利股份投入相应费用给到终端，协助经销商消化大日期产品。

　　除了传统经销体系，伊利股份也在拓展电商、会员店、社区团购等新兴渠道。目前，新兴渠道已贡献相当比重的业务，其中液体乳业务在该渠道的占比已达三成。当前，“奶周期”的调整仍在持续，在消费力相对较弱的情况下，奶价处于弱复苏态势。无论何时重回供需平衡，伊利股份都致力于通过推出更多新产品，加强渠道建设，平滑“奶周期”对经营的影响，以实现全年9%的利润率目标，对股东提供不低于净利润70%的分红回报。