刚刚，新西兰乳品合作社恒天然宣布了一笔重磅交易：以约38.45亿新西兰元（折合人民币约160亿元）将旗下包括“安佳”（Anchor）在内的全球消费品业务打包出售给法国乳业巨头Lactalis。

　　此举或意味着恒天然彻底告别To C市场、又将给恒天然大中华区业务带来怎样的影响？

　　砍掉包袱，聚焦ToB

　　根据公告，恒天然将出售其全球消费品及相关业务，涵盖众多知名乳制品品牌和区域业务板块。其中，Lactalis接手的资产包括：恒天然的全球消费品业务（大中华区除外）及旗下品牌，以及恒天然在大洋洲和斯里兰卡的综合餐饮服务与原料业务、中东和非洲的餐饮服务业务。

　　换言之，安佳（Anchor）、Mainland、Kāpiti、安怡（Anlene）、安满（Anmum）等恒天然王牌消费品牌都在此次出售之列。

　　事实上，恒天然董事会将经营多年的消费品板块拱手他人，早已有迹可寻。

　　2024年，恒天然管理层就透露过有意剥离全球消费品业务、聚焦乳品原料和餐饮服务等To B业务。彼时，恒天然董事长Peter McBride表示，过去15个月里董事会对贸易出售和首次公开募股（IPO）两种方案的条款与价值进行了充分评估，最终认为出售给Lactalis是对合作社而言价值最高的选项，不仅为相关业务争取到强有力的估值，且相比IPO能够实现资产的完全剥离，并更快速地向股东返还资本。

　　在一番激烈的竞价较量后，恒天然找到了“接盘侠”Lactalis，为这块包袱业务讨价还价到一个满意价位。据了解，Lactalis作为全球最大的乳企之一，旗下拥有包括布里干酪的第一品牌Président在内的众多知名品牌。

　　恒天然将消费品牌卖给Lactalis后，并非从此两不相干——根据协议，恒天然将继续通过长期供货协议向被剥离业务供应原奶及乳制品原料，这意味着新西兰奶农的牛奶今后仍将出现在安佳、Mainland等标志性品牌中。

　　换言之，即使安佳黄油换了主人，背后的奶源依旧来自恒天然。对恒天然而言，与其亲自下场卖奶拼市场，不如转身做上游，把奶卖给卖奶的人。

　　近年来，恒天然的消费品(To C)板块业绩不甚理想，在全球范围内竞争乏力，尤其大中华区的消费品牌业务甚至出现亏损。相反，面向餐饮渠道和工业客户的To B业务却成为利润奶牛。

　　数据显示，2024财年，恒天然大中华区消费品业务收入仅为3.94亿新西兰元（约合人民币16.80亿元），税后亏损1500万新西兰元；而专业餐饮服务业务收入高达23.77亿新西兰元（约合人民币101.33亿元），税后盈利2.99亿新西兰元。

　　事实上，恒天然早有聚焦主业的动作。近年来它接连撤出了一些非核心业务：例如，2020年恒天然以约25亿元人民币出售了在中国的牧场群，退出本土奶源养殖领域；更早之前，还结束了与国内奶粉企业贝因美的投资合作。

　　在新任CEO迈尔斯·赫雷尔上任后，恒天然大刀阔斧清理“负资产”，可以说此次出售消费品牌是这一瘦身战略的高潮——彻底转型为一家B2B乳品供应商。赫雷尔也表示，剥离消费品将使恒天然更加专注于“世界领先的乳品原料和餐饮服务业务”，通过这些强项业务把新西兰牛奶变成创新产品卖到全球100多个国家，从而为奶农股东和新西兰创造更多价值。

　　然而，放弃To C市场就意味着高枕无忧了吗？至少资本市场对此举表示欢迎：消息公布后，恒天然股价应声大涨15%，创七年新高。投资者用脚投票，认可恒天然甩掉包袱、轻装上阵的战略转向。但在To B赛道上，恒天然也并非高枕无忧，这一点在大中华区市场体现得尤为明显。

　　特殊的大中华布局

　　耐人寻味的是，恒天然这次出售明确了“大中华区除外”。也就是说，安佳等消费品牌在中国市场并不在此次交易之列，仍由恒天然自己保留经营。然而，一系列调整和变化仍在悄悄发生。

　　今年7月16日，恒天然大中华区通过一封内部邮件向员工宣布了一项重大调整：将原本独立的安佳消费品团队与安佳专业餐饮(AFP)团队合二为一，不再照搬此前对全球消费品业务双轨拆分的做法。

　　公司解释了这样做的原因：其一是品牌战略考量，担心全球业务拆分会对“安佳专业餐饮”品牌造成影响，并可能导致消费者和客户对两个“安佳”品牌产生混淆；其二是产品高度重叠，经过贝恩咨询和PwC的研究验证，发现零售渠道与餐饮渠道的许多乳制产品实际上是交叉重叠的。

　　简单来说，在中国市场，“安佳”既是卖给家庭消费者的牛奶黄油，也是卖给烘焙店、餐厅的淡奶油奶酪，如果硬把这两个业务剥离给不同主体，不仅品牌上傻傻分不清，产品供应链也难以割裂。

　　除此之外，还有更现实的考量——中国市场的重要性。恒天然的大中华区业务由原料、餐饮服务、消费品三大板块构成，其中餐饮服务业务表现尤为亮眼：2024财年恒天然全球餐饮服务业务收入约40.50亿新西兰元，同比增长4.8%，大中华区就贡献了23.77亿，占比超过58%。

　　一位业内人士表示，如果把中国的消费品牌业务剥离出去，“安佳专业餐饮”在中国将失去同源的品牌背书和零售协同，对恒天然而言无异于自废武功。更何况，中国消费品业务虽规模不大但潜力巨大，恒天然短期内也难以找到买家接盘这块亏损业务。综合种种因素，恒天然选择在中国保留并整合消费品+餐饮服务，以期1+1>2，既避免内部掣肘，又共享渠道资源。

　　然而，业务整合只是万里长征第一步。合并后的新团队估计很快会发现，前方还有不少难题。

　　例如，安佳黄油、芝士、淡奶油等核心产品此前分别服务于零售和餐饮两大渠道，如今归于同一盘子，如何协调生产配给、市场投入就是一道难题  。新团队需要在 To C 与 To B 之间精打细算，避免“顾此失彼”。

　　此外，消费品业务和餐饮服务业务的渠道打法、客户服务模式截然不同。合并后，原有团队如何打破壁垒融合为一，形成协同效应，是另一大挑战  。正如业内专家所言，如果整合顺利，有望实现“1+1>2”的效果，否则内部摩擦反而可能拖累整体业绩。

　　更何况，在中国，高利润的奶酪、淡奶油等B端市场正变得拥挤。虽然雀巢、安佳、总统等国际品牌仍占据重要地位，但伊利、三元、妙可蓝多、熊猫乳品、菲仕兰等本土乳企近年也在加码B端业务，推出高端稀奶油、奶酪等产品，逐步打破对进口品牌的依赖。

　　交易尘埃落定后，恒天然全球业务版图重塑，大中华区也进入了“后安佳时代”的新拐点。究竟是壮士断腕换来新生，还是战略判断失误？时间将给出答案。