历经10年，盒马首次实现了全年盈利。

　　8月7日的盒马十周年开放日上，首次公开亮相的盒马CEO严筱磊提及了这一点。对此，她补充了细节：“盒马在过去一个财年里面，每个月都是盈利的。”

　　阿里2025财年年报也显示，2024年4月-2025年3月，盒马GMV超过750亿元，首次实现全年经调整EBITA（息税及摊销前利润）转正。

　　

　　图片来源：盒马官网

　　盈利背后，盒马在“变”。

　　战略在变——从4年试水8个新业态、舍命狂奔，到放缓节奏、聚焦收缩。不久前，曾被视为第二增长曲线的盒马X会员店，宣布将于2025年8月31日全面关停，业态聚焦回盒马鲜生与盒马NB。

　　产品在变——从加码自有品牌、强化品质心智，到进一步走向上游，通过产地直采、供应链整合“抠”出折扣价，强化价格竞争力。

　　组织架构也在变——2024年3月，盒马创始人侯毅退休，2025年8月，最后一位盒马联合创始人离职，至此初创团队全员谢幕。

　　回望盒马十年，它狂奔过，也踩过刹车，经历精简，如今“聚焦”成了关键词。

　　从扩张到聚焦，其实是盒马在不同发展阶段作出的战略选择。成立之初，盒马是新零售业态的积极探索者。如今，活下去、活得好成为现阶段的目标，盒马也一改往日的高歌猛进，转而精简战线，为盈利服务。

　　站在这个节点回望，我们可以更清晰地看到，盒马发生了哪些转变，为何转变，又是如何转变。

　　2016年-2019年：狂奔

　　2017年7月，马云来到盒马的第一家门店——“盒马鲜生”上海金桥店。他在海鲜档口停下，徒手抓起一只张牙舞爪的帝王蟹。

　　这一幕被抓拍下来，在互联网上刷屏，盒马鲜生这个陌生的名字，从此进入大众视野。

　　

　　图片来源：天猫

　　此时，“盒马鲜生”上海金桥店已经开业了1年半，被一些媒体评价为“四不像”：看起来像超市，却设置了餐饮区；像菜市场一样售卖当天的蔬菜、肉类，同时也卖波士顿龙虾等高端生鲜；经营门店，却也做电商，隐藏着仓储和物流功能，在顶部铺设提高拣货效率的悬挂链系统，首创“3公里内最快30分钟送达”的配送服务。

　　马云探店的当天，天猫官方微博发文宣传，称盒马是“对超市重新定义的新零售产物”。

　　2016年10月的云栖大会上，马云首次提出“五新战略”，其中一条是“新零售”，他指出，“线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售”。

　　与此同时，盒马打造自有品牌，深耕供应链。

　　2017年8月推出的“日日鲜”系列，是盒马最早试水成功的自有品牌，包含蔬菜、牛奶、豆浆、肉禽蛋等十多个品类。

　　2018年8月，盒马召开首届供应商大会，表示将建立“新零供关系”，打造以厂家直供为核心的供应模式，推出更多盒马专供的定牌定制商品。2019年，盒马孵化出纽澜地等首批全国性“盒品牌”。

　　

　　图片来源：盒马

　　盒马也成了后来者的新零售样板。2017年，互联网巨头和零售商们，落地了自己的新零售门店，包括美团“掌鱼生鲜”（后升级为“小象生鲜”）、京东“7FRESH”、大润发“飞牛优鲜”、永辉“超级物种”、步步高“鲜食演义”等。和盒马鲜生类似，这些门店大多是线上线下一体化的生鲜超市，提供餐饮区域和配送服务，用大海鲜吸引消费者进店。

　　当行业玩家增多，盒马鲜生的门店数量也在快速增加。2017年9月，10家盒马鲜生门店在上海、北京、深圳、杭州、贵阳这五座城市同时开业。2018年，盒马鲜生进入侯毅口中的“舍命狂奔”阶段——窄门餐眼数据显示，2018年盒马鲜生开出88家门店，2019年又新增77家。

　　

　　图片来源：盒马

　　保持高速扩张，只开出更多盒马鲜生是不够的。彼时，在侯毅看来，盒马鲜生最大的问题是“速度太慢”，需要等待合适的选址，“一个城市全覆盖，时间太长了一点”。为了覆盖盒马鲜生无法到达的区域，找到适合不同城市和人群的门店形式，盒马开始尝试更多样的业态。

　　2016年，盒马以“盒马鲜生”开创了新零售样本，而从2017年起，盒马紧跟热门零售趋势推出新业态。用侯毅自己的话说，“盒马现在最大的能力就是可以不断地迭代，可以看看同行做什么，他们有做得好的，我们也可以学过来”。

　　2016年到2019年，盒马尝试了8种新业态，仅2019年一年就试水了5种。从中可以体现，盒马对“风口”反应迅速——2017年，便利店的资本投资火热，“便利蜂”快速扩张，盒马在这年12月开出新型便利店“盒马F2”。2019年，每日优鲜、叮咚买菜等生鲜电商陷入前置仓混战，盒马也推出前置仓业务“盒马小站”。

　　

　　然而，其中大多数新业态，一到两年就停止运营或者不再有进展。

　　创新需要投入。2019年3月，在联商网大会上，侯毅表示，盒马仍处于亏损状态，但“财务一两年内将会逐步走向健康”。他还提到，阿里内部不会用“亏损”形容盒马，而是将其视为“投资”，因为它的定位是“新零售的探索者”。

　　探索新业态的盒马，如同在白纸上涂鸦，就连侯毅心中，也没有设想好盒马该是什么模样，“我们不会把盒马预先设想好了，未来以什么样的状态在做，而是边做边改，不行就改，改了再看。我从来没说，我讲过的话能管一辈子”。

　　但扩张并不是无止境的。

　　盒马疯狂扩张门店数量和形态的2019年，也是阿里对盒马态度转变的一年。根据“晚点LatePost”的报道，因为在线下投入太重， 2019年初，盒马被集团下达了盈利的目标，同年12月，侯毅不再直接向阿里CEO汇报，而向B2B事业群总裁汇报，这意味着，盒马从独立板块“下放”到事业群子业务板块。

　　扩张的过程中，试错和踩坑不可避免，关键是从中想明白一个问题——坚持什么，舍弃什么，最终又想成为什么？“舍命狂奔”的盒马要给出一个更清晰的答案。

　　2020年-2021年：由攻转守

　　2020年，“狂奔”的盒马开始减速。

　　2020年3月，媒体沟通会上，侯毅透露，70多家盒马小站将逐步退出市场，升级为盒马mini业态。对此，他解释盒马小站的退出，是由于前置仓模式在流量获取、损耗控制方面存在一定弊端。此外，他还表示，预计今年盒马鲜生100家和盒马mini分别会新增100家门店。

　　

　　图片来源：小红书@乐迪

　　同年7月，盒马通过官方微信发布，早餐新业态Pick''n Go孵化成功，且正式升级为盒小马。同时，盒马方称盒小马还将在2020年底开出60-80家门店，以每月6-10家店的增速覆盖全上海地铁线路与核心写字楼与商圈。

　　而此盒小马又区别于2018年，盒马与大润发合作成立的“盒小马”。此“盒小马”专注于销售新鲜产品的规模食品零售业业务，可以理解为社区超市，而上述Pick''n Go升级的盒小马更像是快餐集合店。

　　

　　图片来源：小红书@远方不一样的烟火

　　但不论是盒马鲜生、盒马mini还是两个盒小马，在2020年都未能按照原本的预期发展。

　　根据窄门餐眼显示，2020年，盒马鲜生一年时间共新增54家门店。据赢商网统计，2020年，盒马mini仅新增了14家门店。

　　另外，界面新闻在2021年1月统计，上海的盒小马门店数量仅有9家，与其之前的规划相差甚大。同月，盒马与大润发合作的“盒小马”也正式由大润发全资控股，脱离盒马体系。

　　2020年，盒马X会员店上线，推出自有品牌“盒马MAX”，壮大自有品牌阵营。与此同时，盒马开始“向上看”，推动“垂直供应链”建设，深入打造“盒马村”产地直采，从源头提升产品质量与供应效率，与此同时，盒马也逐步将供应链视角拓展到了全球市场。

　　

　　图片来源：微博@盒马

　　在这一阶段，盒马在产品层面更为强调差异化，以“独特商品”和品控，打出品牌心智。

　　进入2021年，盒马“聚焦”的趋势更加明显。这一年，尽管盒马推出了两个新业态，“盒马邻里”与“盒马奥莱”。但此时，新业态试水周期放慢，从此前的以月为单位变成了以年为单位。

　　

　　图片来源：FBIF

　　盒马邻里表现尤为明显。2021年4月，盒马邻里开出第一家店后，当年7月就已经在全国10个城市开设了400家门店。彼时，盒马邻里还被侯毅称为“未来十年，盒马最重要的业务”。

　　据“晚点LatePost”报道，2021年7月，盒马邻里有近10亿元的预算，定下了年底开5000家店的目标，但实际上当年只开了2000家店左右，不到目标的一半。2022年年初，盒马邻里屡屡曝出退出北京、武汉、西安和成都等城市。2022年10月，邻里业务仅上海区域内保留运营。

　　这背后，其实与外部环境的变化、盒马在阿里的定位都有关。

　　从2021年起，盈利成为盒马绕不开的关键词。

　　2021年6月，阿里集团推出“经营责任制”，要求包括盒马在内的业务板块自负盈亏。

　　彼时，阿里自身战略也由“攻”转“守”，也逐步退出对盒马的“输血式”兜底。2021年前后，互联网大厂都慢了下来，试图在下沉市场寻求增长机会，阿里同样如此。

　　2021年，阿里交出了“史上最差财报”，即2021财年第三季度业绩报告（即自然年2021年9月至12月），这期间本是传统电商的旺季，但阿里经营利润大幅收窄86%。

　　尽管该季度阿里营业收入2006.9亿元，同比增长29%，但相比于2020财年三季度37%的增速，营收增速明显放缓，而利润的大幅下滑背后，其实是阿里维持增长的代价越来越大。

　　此时，盒马从阿里体系内事业群转变为一家独立公司，自负盈亏的压力，让盒马不得不寻求自我造血。侯毅将这种变化形容为“从内环跑向一环。”[15]

　　同时，从业者口中常出现的规模、速度、扩张等词汇，也转变为效率、成本、健康，盒马亦不能置身事外。

　　2021年，被称为生鲜电商的分水岭。

　　当年，叮咚买菜、每日优鲜先后上市，行业一度进入资本高光时刻。但好景不长，持续亏损的商业模式迅速暴露出问题。

　　每日优鲜2020年9月就开始第一轮裁员，10月创始人徐正在内部提出“挣一块钱”的口号，压缩开支；叮咚买菜同样从“补贴换用户”转向“效率与利润”优先，精简战线、收缩低效区域。

　　从这时起，盒马开始“勒紧裤腰带过日子”了。盒马奥莱业态在推出之初，定位于商品折扣店，旨在承接盒马鲜生门店的临期、短保及易损耗商品，通过折扣销售降低损耗，这也被视为向利润率和坪效靠拢的尝试。

　　2022年初，侯毅在致员工信中也提到了这一点，并明确提出盒马要从“单店盈利”走向“全面盈利”。

　　2022年至今：精简、融合和回归

　　如果说2020年之后，盒马经历的是短暂的业态试错后的收缩与整合，那么从2022年起，聚焦成了常态。

　　在这一阶段，盒马不再频繁试水新业态，也不再描绘多元场景的零售蓝图，而是回到两个最务实的问题：哪些模式能跑通？哪些业态能赚钱？

　　2022年以后，盒马几乎不再推出新的零售业态。唯一的“例外”，是盒马推出了Premier店，又称盒马黑标店，首点落地上海龙之梦城市生活中心，对标高端精品超市。而到目前为止，盒马Premier也仅开出了这一家店，暂时没有更新的动作披露出来。

　　

　　图片来源：盒马官网

　　这一阶段，盒马开始梳理此前试水过的业态。

　　

　　一方面，过往没有跑通的业态，盒马做了“精简”，例如盒马小站、盒马集市、盒马里、盒马mini等，或是逐渐消失从市场，或是脱离盒马，或是大幅缩减门店。2022年3月，盒马mini首店关闭，而仍在运营的盒马mini仅22家。

　　另一方面，将部分业态融合升级。

　　2022年9月，盒马奥莱业态升级，在上海开出第一家硬折扣店，此前盒马奥莱更像是“软折扣”，主要销售盒马鲜生标准店卖不完的冗余和临保产品。升级后的奥莱店会单独采购生鲜产品，标品除了来自临期商品和跨区域采购的低价商品，还会增加自营品牌商品的比重。

　　2022年，盒马邻里业态在“萎缩”的同时，也迎来了一阵改革期。

　　当年10月，盒马邻里更换负责人，胡大雷离职，寿勇强上任，“晚点LatePost”采访的内部人士评价，胡大雷风格激进，适合探索新业务；寿勇强风格稳健，适合执行。同时，盒马邻里将SKU从2～3万个压缩至2000个左右；选品加码自有品牌，强调性价比；取消免费配送服务以节省成本。

　　2023年初，盒马将盒马邻里与盒马奥莱并为“盒马NB事业部”，由侯毅直管，定位也更加明确，从软折扣（临期商品）向硬折扣+社区店转型，主打低价高频刚需商品。

　　

　　图片来源：大众点评

　　另外，曾被视为第二增长曲线、侯毅立志要开出百家店的盒马X会员店，最巅峰时期仅10家门店。自2023年起，盒马X会员店在核心的一环“会员”上，开始“摇摆不定”，会员权益暂停又恢复。

　　2023年年底，盒马一度暂停会员续费，并称因业务调整，暂不支持开通或续费盒马X会员。当时，盒马曾回应媒体称，去会员化的最终目标是保证盒马鲜生门店的“双线降价”，“让所有人都可以无门槛地购买性价比更高的商品，而不是还需要一张门票”。

　　如今盒马X会员店的结局，在这一阶段就已经能够预见。

　　起初，侯毅将盒马X会员店对标Coscto（即开市客）和山姆会员商店，其会员体系同样是依托全球供应链资源，为会员提供“特有商品”（盒马MAX）和“更高性价比”权益，形成差异化吸引力。

　　随着盒马会员权益发生了多次转变，“盒马MAX”系列商品也上线盒马云超。当这些“特有”商品在盒马其他业态同样可以买到，而会员权益与其他业态享受绑定时，“会员”便失去了独特性，消费者为“会员费”买单的价值感也随之削弱。

　　

　　图片来源：盒马官网

　　2024年3月，侯毅离场，盒马此前的CFO严筱磊接任CEO，随即展开大刀阔斧的改革。尽管在严筱磊上任后不久，2024年4月，盒马重启了会员制度，但彼时战略重心已明确转向盒马鲜生大店和NB社区折扣店两大核心业务。

　　2024年12月，严筱磊发布内部信再一次强调将聚焦在盒马鲜生和盒马NB，称前者负责快速复制成熟模式，后者深耕社区化服务，形成互补优势。

　　这一阶段，产品层面的变化，也能够看到盒马最终的走向。

　　2022年，在盒马供应商大会上，侯毅提出，“盒马不仅要向上走、向下走，还要向外走，未来10年打造可服务10亿消费者的商品体系。”

　　随后不久，价格战此起彼伏，盒马又提出“商品品质向上走、价格向下走”，推出“移山价”策略降低单品价格。在此期间，盒马不断强化自身“折扣化”的标签，与NB业态定位的“硬折扣店”相辅相成。

　　此前提及的两个问题的答案，最终聚焦到了两个方向：盒马鲜生与盒马NB。

　　大刀阔斧“聚焦”后的盒马，很快迎来了“盈利期”。据盒马方透露，2024年3月，盒马首次实现淡季盈利。另外，在2025年开年信中透露，盒马实现连续9个月整体盈利、顾客数增长超50%。

　　盒马“聚焦”的节奏，也与阿里保持同步。

　　实际上，自2021财年三季度后，收缩、聚焦成了整个阿里近几年的核心关键词。2023年阿里完成1+6+N战略组织架构革新，进一步确定6大核心业务，盒马以及其背后的新零售被放在了“N”上。而后不久，2025年1月，阿里出售"N"架构下的银泰百货和大润发母公司高鑫零售全部股权，投资版图也进一步聚焦到围绕核心“6”板块下的电商、跨境电商以及AI领域。

　　盒马十年“加减法”

　　2025年，盒马还在继续谈聚焦。

　　在十周年开放日上，严筱磊表示，去年以来，盒马为了聚焦主业，主动做出业态调整，但是累计关店数量不超过整体门店的2%。在她看来，2%在零售业整体大环境下仍属于健康的比例，并不影响主体业态。

　　与此同时，盒马在聚焦业态上持续加码。开放日上，严筱磊公布了盒马鲜生最新开店计划，预计新财年（2025年4月至2026年3月）内开出近100家门店，新增进入城市超过50个，届时盒马鲜生门店数将超过500家。

　　

　　图片来源：盒马官网

　　一减一增之间，其实是盒马在寻找适合当下的发展路径。盒马过去十年几乎完整走过了这两个阶段——先是在消费升级的浪潮中高歌猛进，布局多元业态、不断探路；再是在增长压力与盈利要求下收缩战线，回到核心能力。

　　聚焦与扩张的切换，并非退守，而是顺应周期变化的主动调整。与盒马类似，其他企业也在进行这样的实践，从它们的路径中，可以看出一些共通的思路。

　　1.有“风口”就直追

　　盒马踩准“线上线下一体化”的新零售浪潮，率先打出了“盒马鲜生”这个样本，让大海鲜、餐饮区、30分钟配送的创新被后来者所学习。

　　同时，盒马也从行业、同行的动向中寻找灵感，推出新的业态。侯毅说过：“做零售嘛，就是抄来抄去，互相借鉴，人家好的干嘛我不学呢。”[8]

　　比如，2021年，社区团购和临期折扣店遍地开花，盒马以“盒马邻里”和“盒马奥莱”迎战。2022年，盒马奥莱成为盒马所有业务中增长最快的业务。

　　

　　图片来源：小红书@TG泰格

　　抓住风口，意味着能在需求爆发的窗口期迅速切入，在竞争加剧前建立起市场份额。元气森林的气泡水，抓住了“控糖”的风口，而它的电解质水、中式养生水、冰茶，同样踩在健康化的风口上，满足不同细分人群的需求。

　　2.有目标地“撒网”

　　多元化的业态布局，并不必然带来成功，更重要的是在自身能力范围内有的放矢，探索可落地的业态方向。

　　2019年前后，盒马做了大量的尝试，基于不同消费水平和规模、商圈特性，构建分层的商业体系——比如，盒马鲜生驻扎“城市核心商圈”，盒马菜市服务“城市社区、郊区”，“盒马mini”选址“郊区、镇、县”，盒马F2覆盖“办公商圈”，盒马小站负责“城区内的网络覆盖和补充”。

　　

　　图片来源：小红书@G大调

　　事实上，对于其中一些业态，侯毅也持保留态度，如前置仓业务。在他看来，前置仓是个过渡形态，不是终局，如果单纯是前置仓模式，流量成本、损耗和物流成本都很高。尽管如此，盒马还是要跑马圈地，因为前置仓投资成本低，可以做到城市的快速覆盖。

　　这种业态多元化的思路，在食品饮料行业同样适用。比如，百事可乐比可口可乐晚了30多年进入日本市场，起步就落了下风。除了调整产品策略，百事可乐也意识到，仅靠饮料市场是不够的，于是拓展到零食赛道，收购当地品牌，更好地接触到日本消费者的日常生活。

　　3.主动剥离“非主业”“不具协同”的业务

　　在下半场，对于盒马来说，关停盒马X会员店，意味着果断剥离那些重资产、难以复制、且供应链模式差异较大的业态，也就是砍掉不再适配当前战略节奏的部分。

　　

　　美团创始人王兴在企业发展早期曾表示，“万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限”，然而在经历了业务板块的极速扩张后，美团却逐渐砍掉了电商购物、充电宝、公有云等业务，最终聚焦于生活服务平台。

　　聚焦往往不是资源的简单削减，而是将有限的组织能力、品牌心智和资源投入，集中到更具长期价值，有关联线的业务主线上。

　　盒马的选择，正是将此前分散在多种业态上的资源回收，集中投向盒马鲜生与盒马NB两个核心业态，以强化差异化优势，并在主航道上跑出规模与效率。

　　4.回到主业

　　聚焦不是“求稳”，而是回归到企业真正的能力起点。

　　自2022年起，侯毅便在盒马供应链大会上多次强调“商品力”的重要性。严筱磊接任后延续了这一思路。在近期盒马十周年活动上，严筱磊强调，盒马的核心护城河是“商品力”。在她看来，新鲜独特的商品与源源不断的“爆款打造”能力，是用户持续探索盒马、愿意为之转化的前提。

　　

　　图片来源：盒马官网

　　盒马讲聚焦，是“回归商品力”，聚焦的是通过供应链创新与产品组合重构，让商品成为核心竞争力。

　　海尔掌门人周云杰曾在接受媒体采访时表示，对于海尔来说，聚焦是“回归用户”，是服务系统、产品体验与用户价值的持续构建。对此，周云杰在海尔内部提出“新营销转型”，聚焦与用户零距离交互，提升营销效率。

　　5.战略做减法，产品做加法

　　盒马的战略路径逐渐收紧，但在商品端却持续加码。

　　产品上，通过强化商品力不断做加法，如加大自有品牌布局，扩大直采范围，优化产地溯源体系，并引入更多契合目标客群的差异化商品。除此之外，盒马还通过供应链整合押注“硬折扣”模式，在价格上形成竞争力的同时，强调品质标准，从而在不同价格带和消费场景中建立覆盖力。

　　尽管盒马在业态上收窄战线，但商品层面丰富以及供应链端的持续加码，也为盒马鲜生的盈利埋下伏笔，精简业态后的盒马反而突出了其自身的竞争力。

　　从Costco的全球扩张中，也能够看到“一增一减”。Costco 始终保持门店模型和会员体系的极简化，却持续扩充Kirkland自有品牌的品类和渗透率；战略做减法、产品做加法，不仅能提升单一业态的竞争密度，也能增强用户黏性。

　　6.新角色就会有新机会

　　回望过去十年，盒马在这一轮零售变革中的重要性是不言而喻的。

　　在试水新业态的过程中，盒马为行业提供了多样化的零售模板和新的可能性；在自有品牌上不断加码，走向上游，通过产地直采、建立品控标准和联合研发，不仅提升了供应链效率，也为中小品牌提供了孵化与试水新品的平台。

　　当行业中出现一条“鲶鱼”，反而会让市场生态更为活跃。

　　

　　图片来源：盒马官网

　　这在其他国家也有不少案例，如日本便利店巨头7-Eleven的自有商品，不仅提升了毛利率，还通过与中小食品厂商合作，催生了一批契合市场趋势的爆款；沃尔玛在美国则依托“Great Value”等自有品牌，推动了供应链整合，并让更多小品牌借道进入全国市场。

　　在竞争激烈、消费结构分化的背景下，零售商的角色正被重塑——既是渠道商，也是供应链的整合者与品牌的孵化平台。这不仅为行业带来了新的增长机会，也为企业自身构筑了难以复制的差异化壁垒。

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