一家优秀的企业，想继续保持领先地位，它应该怎么做？

　　创新驱动发展、夯实核心竞争力、打造高效运营管理体系、保持财务健康、客户至上——这些，正是大多数企业为保障其领先地位而采取的普遍手段。

　　但是，这套通用公式并不能让每一家企业都可以继续保持领先地位。

　　举个例子。在功能机时期，诺基亚手机声名远扬，几乎人人都想拥有一部诺基亚，笔者也不例外。据公开资料显示，诺基亚手机巅峰时期全球市场份额将近50%，对于成熟的功能机市场而言，这是一个极其夸张的数据。然而，诺基亚手机帝国还是倒塌了。2014年，诺基亚将手机业务打包出售给微软公司，彻底告别手机市场。

　　是什么原因导致诺基亚手机走向没落呢？

　　克莱顿·克里斯坦森著作的《创新者的窘境》可以很好地概况这一现象。那么，怎样去理解“创新者的窘境”？这揭示了看似矛盾的商业悖论，即那些管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发的企业，却仍然丧失了市场主导地位。

　　回到案例上，诺基亚并不缺乏创新技术、高效运营管理体系等，管理层也作出了合理、适当的决策。但最终不仅丧失了主导地位，还被淘汰出局。

　　进一步分析，为什么良好的“现状”会导致企业陷入“窘境”？《创新者的窘境》总结出了延续性技术与破坏性技术、市场需求轨道与技术改善轨道、破坏性技术与合理的投资三个特征。

　　很显然，诺基亚手机的没落主要体现在延续性技术与破坏性技术上。它们的“进取心”基本体现在延续性技术领域。因此，当破坏性技术出现时，即智能手机时期的到来，破坏者获得了成功，而原先的主导者被颠覆、下台。

　　进一步拓展，在汽车领域，丰田、通用、大众等传统燃油车企，它们也做出了合理、适当的决策，但仍然避免不了被特斯拉、比亚迪等破坏性技术拥有者颠覆，而丧失市场主导地位。或许，在不久的将来，飞行汽车技术的出现也将颠覆现有的新能源汽车领先企业。

　　至于如何避免陷入“窘境”，《创新者的窘境》提到可以好好利用“破坏性创新原则”。

　　例如，企业的资源分布取决于客户和投资者，管理者很难投入足够的资源来发展破坏性技术，因为没有需求，导致不被客户和投资者认可。然而一旦有需求时，就已经为时已晚。故此，需要管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务，这类机构不受主流成熟体系所制约，能够自由地接触不同类型的客户、投资者。