沉寂已久的Robotaxi赛道，在短短一个多月时间被投下几颗“炸弹”。

　　6月22日，特斯拉在奥斯汀开张Robotaxi业务。受邀用户只需要花费4.2美元，就能在限定区域内体验由量产Model Y提供的（主驾）无人驾驶出行。

　　一天后，国内也有大动作。宁德时代、蚂蚁集团和哈啰出行联手成立合资公司，目标直指L4级自动驾驶技术的研发与落地。

　　7月初，百度萝卜快跑和全球出行巨头Uber达成战略合作，布局数千辆无人驾驶汽车接入Uber全球出行网络。

　　8月4日，百度萝卜快跑又牵手网约车平台Lyft，计划明年在德国和英国部署第六代无人车。

　　表面看，是巨头们各自为战，但串联起来，就能发现一个明显的趋势：经过多年“野蛮生长”，Robotaxi行业已经悄然完成了第一轮淘汰和出清。过去那种小公司单打独斗，靠几辆测试车死磕技术的草莽时代已经结束，未来的竞争，不再是某一玩家的独角戏，而是一场需要紧密配合的“团队战”。

　　这个团队由三部分构成：技术大脑（自动驾驶技术提供方）、钢铁躯干（整车提供方）和服务网络（运营平台），形成“铁三角”。

　　自动驾驶技术提供方，国内有大家熟知的百度Apollo、小马智行，国外有Waymo，他们为Robotaxi注入“灵魂”——自动驾驶技术是否足够安全可靠，就看技术提供方负责的感知、决策和控制算法的质量是否过硬。在整个Robotaxi生态链中，他们是生态链的技术引擎。

　　整车提供方这个角色主要由车企承担，这其中有和Waymo合作的吉利，和百度Apollo合作的江铃汽车，和小马智行合作的丰田等，他们的任务是为自动驾驶量身定做低成本、高可靠的车辆和车队。

　　平台运营方，则是最终触达用户的终端，负责车辆调度、订单匹配、支付结算、日常运维等繁杂琐碎的工作。国内的滴滴、国外的Uber就是典型代表。他们手握庞大的用户流量和成熟的运营体系，是服务落地和盈利的关键。

　　一个行业的普遍共识是，Robotaxi要跑通盈利模式，至少需要数万至数十万辆的规模。但现实是，全球范围内的Robotaxi数量至今仍未突破万台，这意味着其距离真正的商业化落地还有很长一段路要走。

　　而在目前这个生态链中，每家公司可以扮演一个或多个角色，扮演角色越多，责任越大，负担越重。如何平衡这份“轻重”，是接下来每个Robotaxi领域的玩家都需要面对的课题。

　　Waymo与特斯拉，“大包大揽”与“举重若轻”

　　在主流自动驾驶科技公司中，出身于谷歌Alphabet自动驾驶项目的Waymo是大包大揽“重”模式的典型代表。这种“重资产”模式体现在技术路线和商业生态的双重深度布局上。

　　技术层面，Waymo是坚定的“多传感器融合”派。

　　其Robotaxi都搭载包括激光雷达在内的数十颗感知硬件，力求打造360度无死角的铁桶阵。甚至在早期，由于市面上缺乏符合需求的激光雷达，Waymo还自主开发了短、中、长三种类型的激光雷达。即便后来将生产环节外包，Waymo仍牢牢掌控光学设计和芯片等核心知识产权。

　　运营上，Waymo也追求“全须全尾”的绝对控制。

　　2018年，Waymo推出全球首个商用自动驾驶出租车服务平台Waymo One。通过该自营平台，Waymo独家掌握了包括用户出行、车辆运行和高精地图在内的全维度数据，加以数据挖掘，为算法持续优化提供燃料。

　　直到2022年后，Waymo才和Uber这样的第三方平台进行深入合作（之前仅有小范围试点），但其业务核心始终是自主运营的Waymo One。

　　对于需要海量资金和资源投入的整车制造，Waymo同样跃跃欲试。

　　从早期采购捷豹路虎和雷诺-日产-三菱的车来改装，到最近宣布和知名汽车供应商麦格纳合作建厂生产定制车型，Waymo正在将“软件+车+平台”全生态都纳入囊中。这种“重技术+重资产+重运营”的全栈模式虽然确保了绝对的掌控力，但也意味着巨大的负担——Waymo需要同时应对技术研发、车辆生产、平台运营等多重挑战。若不是背靠Alphabet的雄厚财力，这种重资产模式恐难维系。

　　然而，即便是科技巨头也难以规避不可预知的风险。据媒体报道，今年6月的洛杉矶暴乱中，至少有5辆Waymo Robotaxi被纵火焚烧，此次事件可能给Waymo造成超过60万美元的损失。

　　同样是“一个人就是一支队伍”，特斯拉手上也牢牢攥着“软件+车+平台”全链条，甚至连车都是自己造的。但特斯拉和Waymo的商业模式却是两个极端——相比Waymo实打实的“肉身抗鼎”，特斯拉则是“轻装上阵”的标杆。

　　特斯拉这种手握一切却“身无重物”的核心有二。

　　一是自动驾驶技术路线，极轻。特斯拉Robotaxi直接采用量产版Model Y。这意味着特斯拉依靠8个摄像头和1颗自研芯片能够完成自动驾驶任务。

　　这套纯视觉方案的成本不仅远低于激光雷达方案，还能借助Model Y稳定的百万年销，持续提升议价能力，摊薄制造成本。

　　二是车队资产模式，也极轻。马斯克信誓旦旦画饼称，未来特斯拉车主可以把自家车接入特斯拉网络，在空闲时出去跑活儿“补贴家用”。

　　特斯拉车主为此兴奋不已，却没细想这其实是马斯克的“精明算盘”：硬件成本由车主掏钱。撇开购车成本，6.4万元人民币的FSD堪比Robotaxi上岗培训费；运营成本由车主负责。车辆充电、清洁、维护等日常保养任务，直接转嫁给了车主；扩张车队的成本更是趋近于零，马斯克只需要振臂一呼，现存的特斯拉私家车都将是潜在的Robotaxi车队增量，特斯拉并不需要为此付出额外资源。

　　特斯拉这种“物理上造车，商业上无车”的做法，本质上是对资产所有权和成本承担主体的转移。

　　当然，也不是全盘转移。

　　去年10月特斯拉推出的Cybercab，大概率会组成Robotaxi专用车队，作为运力保障和运营状态的观察对象。只是其低至3万美元的售价，让自有车队这个“重资产”也“轻盈”了不少。

　　至于更多的FSD车主们，则成为“自带干粮的兵”，特斯拉只需要在幕后操控，提供服务平台运营调度，就能坐享高额服务分成——瑞银分析该模式的利润率可能高达92%。

　　国内头部玩家：轻重结合，成本大降

　　相比Waymo和特斯拉两种较为极端的生态组合，国内的头部玩家走的是“轻重结合”的中庸之道，展现出独特的商业智慧。

　　技术上，国内企业普遍采用“多传感器融合”路线。如小马智行第七代自动驾驶系统的感知硬件就包括9颗激光雷达、14颗摄像头、4颗毫米波雷达，以及4颗麦克风、2颗涉水传感器和1套碰撞传感器，在安全冗余方面不输Waymo。

　　但在具体做法上，国内企业更务实——优先选用成熟车规级供应链产品，而非重复自研。禾赛科技的激光雷达，英伟达的Orin芯片，舜宇光学的摄像头，这些应用于乘用车市场的零部件，被频繁复用在Robotaxi上。

　　这样做的好处是，既节省了自研的巨大投入，避免“重复造轮子”，又能借力供应链规模化制造和技术降本增效，使Robotaxi BOM成本持续下探。

　　目前，小马智行第七代车型成本已接近28万元，萝卜快跑第6代更低至20.46万。虽然和特斯拉Cybercab 3万美元（约21.6万人民币）的价格略有差距，但和Waymo相比，依然展现出显著的性价比优势。

　　（图表来源：车东西）

　　在车队资产模式的设计上，国内玩家亦深谙合作之道。除了早期自购少量整车做改装进行技术验证外，他们对自有车队并无执念，更看重控制权，而非所有权。

　　小马智行CEO彭军曾明确表示“不追求庞大的自有车队”，他们选择和丰田、广汽丰田成立合资公司，再由合资公司持有车队实体资源的方式，达成既分摊风险，又通过高持股行使主要控制权的目的。

　　同样的，百度选择和多家车企合作生产车辆。宝马、奇瑞、比亚迪、林肯、北汽、江铃新能源等车企都曾经或正在为百度Robotaxi制造“钢铁身躯”，但车队所有权归属专门设立的萝卜运力（北京）科技有限公司，百度并不直接持有，避免了直接承担庞大的车队购置和维护成本。

　　运营生态方面，国内头部玩家的思路也很清晰：小样（短期）自己做，批量（长期）找伙伴。

　　早期，小马和百度都选择自建平台（APP或微信小程序等），花大力气做品牌推广、活动补贴，从零开始积累用户，为的是打磨服务流程，积累核心数据。

　　长期，则积极接入成熟第三方平台（如百度直连Uber、小马入驻曹操出行），直连数以亿计的活跃用户，省时省力，快速获客。车辆日常维护等工作也选择合作外包（如百度与途虎合作汽车机修业务），确保服务质量的同时降低管理成本。

　　这种“技术借力、资产共享、运营协同”的商业模式，既保持了关键环节的掌控力，又通过合作协同完成了资源调配，分担了风险，在技术创新与商业落地间找到了动态平衡点。

　　福特、通用、大众都相继“败”给了Robotaxi

　　一个耐人寻味的现象是，无论是科技公司、车企还是平台巨头，都曾不甘于固守本位，纷纷尝试跨界扩张，试图上下通吃。然而，Robotaxi的魅力有多大，路上的坑就有多深。

　　车企，是最先尝试“出击”的一方。

　　作为产业链里天然的重资产拥有者，不少车企巨头都曾信心满满地认为，凭借自身在乘用车领域的深厚积累——成熟的智驾技术研发背景、强大的生产制造体系、高效的供应链整合能力、对整车定义的深刻理解以及直达消费者的市场渠道，攻克L4自动驾驶技术并主导Robotaxi的商业化落地只是时间问题。

　　一个未宣之于口的期待是，一旦拿下L4技术高地，不仅能抢占未来出行市场，更能将其“降维”反哺到乘用车板块，从而带动销量增长和盈利提升，实现“技术+商业”的双重突破。

　　冲着这个“一举两得”的美好蓝图，车企纷纷投身自动驾驶攻坚战。

　　2017年，带着谷歌和Uber自动驾驶技术基因的Argo AI，分别拿到了福特汽车和大众集团10亿美元和26亿美元的投入。

　　随后，Argo迅速扩张，从20人猛增到2000人，雄心勃勃地计划2021年卖自动驾驶车，2022年推Robotaxi和无人货车。

　　然而，研发的烧钱速度远超福特和大众的预期。福特2022年第三季度财报显示，受Argo AI拖累，导致其单季度净亏损8亿多美元。面对巨额持续投入却看不到清晰的盈利前景，两大车企选择止损退出，Argo AI黯然关闭。

　　类似的剧情也在Cruise身上重演。

　　通用汽车在2016年以10亿美元收购Cruise，随后吸引了软银、本田、微软等巨额投资，估值一度高达300亿美元。Cruise一跃成为当时自动驾驶领域的明星团宠，风头无两。

　　但2023年，Cruise无人车接连发生严重事故，包括集体趴窝、撞消防车、挡救护车，甚至拖拽碾压行人，引发公众强烈质疑和监管重罚（运营资格被吊销）。

　　最终，通用汽车在2024年决定停止投资，尚未盈利的Cruise无奈停摆Robotaxi业务，团队并入母公司，转而为通用研发L2级智驾“Super Cruise”了。

　　福特、通用、大众——这些制霸全球汽车行业多年的满级大佬，在试图跨界主导Robotaxi技术研发和运营时，都踢到了铁板。

　　Argo的巨额亏损和关停、Cruise的信任危机和停摆，都清晰地传递出一个信号：对于绝大多数以“生产和销售”为主业的车企而言，高阶自动驾驶技术和商业化运营，都是全然陌生的领域，并非其传统优势所在。与其冒险出击，不如专注于自身最核心的竞争力——高效、可靠、低成本地造好坚实“躯干”，或许才是更适合他们的位置。

　　Uber、滴滴退出造车，平台回归“卖铲人”

　　处于生态链下游的平台巨头，同样怀揣技术自主的梦想。

　　作为全球最大的网约车平台，Uber早在2015年就砸重金自建团队，想打造自有Robotaxi车队，确保自身在出行服务领域拥有可持续的绝对地位。

　　然而，向上冲的路同样充满荆棘。

　　2018年3月，Uber一辆处于自动驾驶测试模式（有安全员）的车辆在美国亚利桑那州坦佩市撞死一名行人。此事件导致Uber自动驾驶路测资格被吊销，研发大幅降速。

　　以交易抽成和增值服务为主要资金来源的出行平台，很难支撑长周期、高投入的硬科技研发。巨大的安全压力、高昂的研发成本和漫长的商业化前景，迫使Uber在2020年将整个自动驾驶部门以约40亿美元的价格出售给了自动驾驶公司Aurora。

　　国内巨头滴滴的自动驾驶之路同样坎坷。

　　2020年，滴滴打算甩开膀子大干一场，秘密启动了代号为“达芬奇”的造车项目，开发15万级大众化车型，意图将其打造成深度适配自家自动驾驶技术的Robotaxi，实现“技术+车辆+平台”的全栈闭环，甚至喊出了2024年实现量产的口号。

　　然而高光时刻来去匆匆。2021年，刚刚登陆纽交所的滴滴遭遇监管风暴，暂停新用户注册，APP全网下架，这对依赖用户增长和数据驱动的滴滴来说无异于釜底抽薪。

　　面对严峻的监管压力和上市后蒸发超80%的股价崩盘，滴滴断臂求生，全面收缩非核心业务，自动驾驶优先级下降，“达芬奇”造车项目实质搁浅。

　　到了2023年，在造车“数百亿黑洞”的压力下，滴滴最终决定将智能汽车业务以约58.35亿港元（7.44亿美元）出售给小鹏汽车。至此，滴滴自建Robotaxi车队和专属车辆的梦想彻底画上句号。

　　

　　在为自己的野心付出了沉重的代价之后，出行平台意识到，自身最擅长的还是连接用户与服务、匹配需求与运力这种轻资产运营模式。用户并不关心背后的技术供应商是谁，又是谁提供了Robotaxi车队，他们只需要知道，通过自家的平台，像叫普通网约车一样操作来召唤Robotaxi就行了。

　　平台不再试图成为自研硬核技术的“掘金者”，而是回归专注平台运营的“卖铲人”。

　　目前，Uber开放平台已经相继接入了Waymo、Wayve、Motional、文远知行、小马智行等在内的超过18家自动驾驶公司的服务。

　　这种开放策略让Uber几乎不用新增成本，就能快速在美国、欧洲、中东等关键市场铺开Robotaxi服务，大大降低自身资产风险的同时，也为合作的技术公司提供了宝贵的真实运营环境和可观的用户流量。

　　类似的，滴滴在放弃全栈闭环的“幻想”后，也转向平台整合者的角色，充分发挥其在国内市场无可比拟的优势：海量的用户基础，对复杂多样的出行需求的理解，以及高效的调度算法，积极与广汽埃安、比亚迪等车企及技术方案商合作，为未来Robotaxi服务的接入做好准备，专注做好“桥梁”。

　　往回看，通往Robotaxi时代的道路是一场“望山跑死马”的消耗战，拖垮过小公司，也埋葬过大企业。复盘过往，技术瓶颈无法突破、资金黑洞难以为继、安全事故磨灭信任、盈利前景太过渺茫，任何一个原因都能成为参与者们的“阿喀琉斯之踵”。

　　纵观Robotaxi发展史，Waymo和特斯拉是唯二走全栈闭环路线，并且还健在的玩家。但Waymo的精致掌控和特斯拉的取巧众包，都有其特殊背景和成因，难以被其他企业简单复制。

　　对于大部分参与者来说，“吃独食”的风险太高，在波动中识别自身核心优势、在生态中找到最佳定位，与伙伴携手，风险共担，利益共享，或许是更接地气、更符合自身利益的选择。

　　当然，回归自己擅长的领域，并非偏安一隅，也不是固步自封。如何在整个“技术+车辆+平台”的生态链上争取更大的话语权和影响力，是每个参与者下一步都要思考的问题。

　　不管怎样，当巨头们从激进扩张转向理性协作，把“团结就是力量”和“术业有专攻”发挥到极致，Robotaxi才算是真的渐行渐近。