在银行业竞争日益激烈、经济环境复杂多变的当下，曾被誉为“零售之王”的招商银行也面临着诸多发展挑战。尤其是随着行业竞争的加剧，招商银行在盈利能力、资产质量、转型进程三个维度遇到的挑战也逐渐突出。

　　近年以来，招商银行的营收增长日渐乏力，资产质量也随着其资产规模的增长，十分承压。通过其最新的财报数据，以及舆论媒体的相关报道，也不难窥见招商银行当前的发展困境。

　　招行“零售之王”的底层逻辑

　　毫无疑问，作为一家股份制商业银行，招行是非常成功的。

　　并且，招商银行的成功是方方面面的，比如零售业务的成功（商业模式），文化建设的成功，制度建设的成功，人才干部培养的成功和战略管理的成功。

　　

　　图：招行在零售AUM上优势显著

　　招商银行号称“零售之王”，服务零售客户数超过2亿户，管理客户总资产近15万亿元，信用卡交易规模行业第一，招商银行和掌上生活两大App月活用户达1.23亿。

　　截至2024年末，招商银行总资产突破12万亿元，排名国内银行业第7；营业收入3375亿元，排名国内银行业第6；归属本行股东的净利润1484亿元，排名国内银行业第5；平均总资产收益率为1.28%，平均净资产收益率为14.49%，均排名境内大中型上市银行第1，也就是说，招商银行在国内大中型上市银行中，收益和资产规模可能不是最大的，但是效益是最好的。

　　在商业银行业务中，对公业务的资本权重是100%，就是说你做了10亿元的对公业务，就要“消耗”10亿元的资本金；零售业务的资本权重是50%，做10亿元的零售业务，只用“消耗”5亿元；而中间业务是不需要资本金的。

　　因此，几乎所有的银行都在考虑如何节约资本金，银行要用有限的资本创造更多的利润，就必须发展资本消耗少的中间业务和零售业务。

　　

　　图：招行资本充足率情况

　　但是，零售业务是短期内看不到效果，但长期潜力无限，批发业务短期见效快，但长期效益是逐渐下降的。

　　招商银行看到了未来零售业务的趋势，2005年1月，当时的招商银行行长马蔚华在全国分行行长大会上表示：“不做批发业务，现在没饭吃；不做零售业务，未来没饭吃。”从此，招商银行开始了轰轰烈烈的零售转型，并一举成功，成为了国内零售银行第一股。

　　银行是一个差异化极低的行业，成本端的存款利率和收益端的贷款利率，各个银行的差异都很小，但是零售转型成功之后的招商银行，在银行业打造出了一个极具差异化的商业模式。

　　“零售之王”风光不再

　　近年以来，招商银行的营收表现不佳，增长动能出现结构性失衡。历年财报数据显示，其2023年营业收入达3391.23亿元，同比下降1.64%；2024年进一步降至3374.88亿元，同比降幅为0.48%。

　　

　　图：招行今年收到的处罚公告

　　踏入2025年，这一颓势仍在延续，第一季度营业收入837.51亿元，同比下降3.09%。这一持续下滑的态势，无疑给曾经有“零售之王”美誉的招商银行的发展，蒙上了一层阴影。

　　值得一提的是，事实上，近年来的业绩下滑并不是招商银行第一次遇到危机。

　　早在2009年，招商银行就面临过五年以来营收和净利润的高歌猛进戛然而止的困境。

　　故事还要从2004年说起。在那年，当国内的商业银行普遍深耕对公业务，招商银行逆势而为，首次将零售银行业务转为发展重点——大力发展个人理财及信用卡业务，并大力推动中间业务发展。

　　这一大胆的决策很快见到成效。从2004年到2009年，招商银行的资产结构大幅优化，收入结构更加均衡，资产质量显著改善，权益回报领跑同业。

　　但2008年金融危机后，中国经济出现波动，银行业面临的监管与约束更加严格，资本补充压力增大。同时，还叠加着利率市场化加速，金融脱媒等多重阻力。

　　其中，招商银行的处境更为艰难——其零售贷款定价能力偏低、零售业务成本投入更大、利息收入占比过高。于是，在2009年，招商银行四个季度累计净利润均同比下滑，全年同比下滑13.5%，下行幅度为上市银行之最。

　　零售业务的增长魔法棒似乎失灵了，招商银行不得不“再出发”。

　　2010年起，招商银行加快了自我完善的步伐——从以增加资本、资源消耗为标志的外延粗放型经营方式，向主要依靠管理提升、科技进步和员工效能提高的内涵集约型经营方式转变。

　　

　　图：2025年一季度股份行业绩指标

　　随后在2014年，招商银行进一步提出了“轻型银行、一体两翼”战略：零售业务的主体地位不变，公司业务和金融市场业务为“两翼”，同时聚焦“轻资产”、“轻资本”、“轻管理”、“轻运营”。

　　从这一战略中已经很难看到以利差和规模为导向的传统银行的身影，取而代之的是在零售业务的基础上向综合型的服务银行转变，并致力于实现资本的内生增长，以此应对利率市场化和宏观经济周期的波动。

　　即便在后续一段时间内，招商银行的业绩仍然跑输依靠对公业务粗放扩张的同业，但这一战略为其后来多年的稳健增长提供了持久的护航。

　　招商银行对新战略的坚守终于在2018年前后开花结果，并在经历了艰难的行业时期后找到了穿越周期的密码。

　　科技金融是破局之道

　　科技金融作为2023年中央金融工作会议提出的金融“五篇大文章”之首，当仁不让要发挥推动科技发展的关键作用。

　　在面对当前的不良局面时，招行必然也要加速入局，将科技金融作为面向未来的战略性业务。在支持科技创新的同时，抓住新业务机遇，补上资产缺口。

　　

　　图：招行资产质量指标

　　早在2010年，招商银行便推出面向创新成长型企业的培育计划“千鹰展翼”，形成先发优势。截至去年末，招行科技贷款余额近6000亿元，服务科技企业超过16万户。其中，科创普惠贡献去年该行近50%的法人普惠贷款增量。

　　值得一提的是，中央金融工作会议结束后，招行迅速将重点分行范围扩大至11家，2024年进一步扩大至20家。目前，该行已建立了“1+20+100”的科技金融组织阵型，构筑科技金融发展底盘。

　　其中，“1”是指总行层面设立的科技金融委员会，统筹全行科技金融策略规划，成员覆盖相关总行部门，并由普惠金融部作为委员会常设牵头部门。

　　招行表示，通过科技金融委员会能够最大限度地整合全行资源，做好科技金融整体规划，解决过程中的重点、难点问题。

　　同时，招行在科技企业和资源聚集的地区选定20家科技金融重点分行，在重点分行中又优选服务基础较好、科技企业集中度较高的区域，挂牌100余家科技金融专门支行，作为科技企业服务的主阵地。

　　据了解，招行重点分行短期内没有考虑“扩编”。现有重点分行科技企业集中度高，希望能聚焦资源支持关键分行，更好地服务好客户，同时强调，重点分行将建立“能进能出”的两能机制。

　　为引导各分支行做早、做小、做科技，招行围绕专门队伍、产品、政策、机构、考评、流程建立“六个专门”工作机制。

　　据悉，招行将科技型中小企业和专精特新中小企业等科技企业作为科技金融的重点服务对象。这也是由总行普惠金融部牵头科技金融业务的重要考量之一。

　　

　　图：招行营业网点掠影

　　同时，为了更好地提供科技金融服务，该行针对科技企业进行广泛的需求问卷调研，总结出五个科技企业高频金融需求场景：银行融资、财资管理、资本对接、跨境发展、留才用才。

　　围绕五大核心需求场景，招行今年来以授信为重点，全面升级科技金融服务体系。

　　此外，招行已于日前审议通过董事会决议，拟出资150亿元全资设立金融资产投资公司，并作为该行全资一级子公司。

　　在招行看来，依托科技金融试点政策，做好投早、投小、投科技的金融服务，既是对高成长潜力企业的扶持培育，也是对未来核心客户的提前储备。

　　结束语

　　虽然零售之王的光环正在悄然褪色，但无论是业绩增长承压，还是转型挑战加剧，或许都不是招行真正的痛点。

　　只需在资产负债结构优化、财富管理转型、科技赋能升级以及内部治理完善等方面持续发力，招行依然可以应对当前复杂的市场环境，重塑竞争优势。

　　当然，招行的例子也启示了我们。所谓“先赢不算赢”，进入低利率时代，是否具有前瞻性布局，具有较高的风险管理能力、较好的盈利能力，以及数字化基底和持续的科技创新能力，才是一家商业银行能否穿越周期的关键。