在长虹华丰科技实验室里，产品设计师张强拿着一枚圆形连接器反复调试，连呼吸都放轻了些。

　　“我们的产品要在极端环境下使用，容不得任何微小误差。”张强道出了长虹“隐形冠军”对极致精度的追求。

　　当神舟飞船刺破苍穹时，这枚藏在航天设备里的圆形连接器，正顶着太空环境中的极端辐射稳定传输数据；当千万家庭的冰箱悄然制冷时，每三台里就有一台长虹华意生产的压缩机；当能源设备迸发绿色能量时，西部最大的“高倍率圆柱锂电池”生产基地生产线正昼夜运转。鲜有人知，这些“低调到隐形”的产品背后，站着长虹旗下三家企业。

　　长虹华丰科技、长虹华意、长虹能源，共同组成了长虹控股集团的“隐形力量”，它们如同产业链上的“量子微粒”，在各自赛道里啃下硬骨头、成为领跑者。

　　困局：从传统到新入局三企面临“共性难题”

　　三家分属不同赛道的企业，都曾因发展阶段、外部环境差异深陷泥沼，共同折射出国企制造转型期的“共性难题”。

　　最先陷入僵局的，是1958年诞生的华丰科技。作为从事连接器产业的企业，当年靠着“算盘计算参数、手工打磨零件”的韧劲奠定行业基础。但步入新世纪后，传统企业的“包袱”突然沉得扛不动了：体制像生了锈的阀门，国外新技术涌进来，核心人才像流水似地往外走，原本的“行业标杆”慢慢耗成了“大而不强”的空架子，一度濒临破产。

　　和华丰科技的“慢性危机”不同，长虹华意的困局来得又快又猛。这家前身为“华意压缩”的企业，也曾是行业里的“明星”。可受亚洲金融危机影响以及“三角债”的双重冲击，企业陷入“工资难发、资金难筹”的绝境，总经理肖文艺回忆时仍忍不住叹气：“资金困境几乎压垮了企业。”

　　而长虹能源进入电池行业较晚，1999年成立之初，公司对产品技术、市场渠道及客户开发处于摸索阶段，产品线比较单一、国内外市场拓展艰难，难以满足市场需求。

　　高倍率圆柱锂电池年产量突破5亿只，服务无人机与电动设备等

　　就在这看似无解的困局中，一场由长虹控股集团牵头的“复活战”，静静拉开了序幕。

　　破局：长虹递“全链条补给包”三家企业下“专属突围棋”

　　2007年前后，这三家企业迎来了命运转折点。长虹控股集团的系统性赋能，为其注入“重生动力”——以2.34亿元竞得华意控股权，既注入“救命钱”，更输入市场化管理理念；同期为华丰科技注入改革启动资金，帮助其快速扭转经营颓势；对尚在起步的新能源业务，则支持进一步完善碱性电池全系列产品线，以良好的品质和高性价比的产品，助力客户在长虹新能源实现“一站式”采购。

　　可光有“外力”不够，面对各自的“发展困境”，三家企业走出了三条截然不同的破局路，但都紧紧攥住了“激活人”和“盯准事”两个核心而发力。

　　长虹华丰科技的破局，靠的是刘太国的“三步走”，让员工从“打工人”变“当家人”。2014年，刘太国临危受命出任总经理，此时，企业还在“亏损泥潭”里挣扎。一上任，他就迅速推出“三步走”战略规划：第一步，引进国际先进技术，开发“拳头产品”；第二步，推进混合所有制改革，推动员工从“要我干”向“我要干”转变；第三步，通过股权激励、专项奖励留住技术人才。这套组合拳打出去，团队的凝聚力和创新力像被点燃的火焰，一下子就旺了。

　　长虹自研AI工业视觉检测系统，获得国家智能科学技术最高奖并广泛应用于长虹各智能制造工厂

　　长虹华意则以“协同共生”破局，在长虹控股集团入主后，走的是“抱团打天下”的发展路径：先确立“家用冰箱压缩机全球第一强、商用冰箱全球第一大”双目标，接着组建跨部门协同小组统筹资源，明确让加西贝拉专注家用高效压缩机研发生产、景德镇基地主攻商用压缩机领域、荆州基地聚焦小微冰压赛道，形成“各司其职、又能合力攻坚”的产业格局；更实在的是推行“同创共享”激励机制，将员工薪酬与业绩直接挂钩，连一线工人都能从增长中得到分红。这样一来，全员干劲被彻底激活，生产线越转越快。

　　和长虹华丰科技、长虹华意不同，长虹能源没有走“慢慢攒资源”的路子，而是靠“并购整合”快速补短板，通过精准收购浙江飞狮、长虹三杰、深圳聚和源三家企业，快速构建起“碱性电池+高倍率锂电池+聚合物锂电池”的业务格局，实现三类电池形态整合且成功登陆北交所。这种精准的并购策略，让长虹能源在缺乏先天资源优势的情况下，短短数年便搭建起多元业务矩阵，实现从“单一产品”到“综合能源解决方案”的跨越。

　　在这三家企业的改革里，长虹控股集团的“乘数效应”，全程都体现在给它们“搭梯子”——文化上，“以用户为中心”成为共同行为准则；资源上，搭建十大总部平台，实现三洲六地工厂实时数据互通与技术共享；机制上，推广员工持股、超额利润分享、阿米巴经营等模式……

　　领跑：打破垄断稳居全球第一 “隐形冠军”交出硬核成果

　　改革的“破局之力”逐步转化为发展的“增长之力”，三家企业在各自细分赛道交出了“亮眼答卷”。

　　长虹华丰科技从“千元零件”到“百万级核心器件”，AI服务器都用它的产品。近三年，长虹华丰科技年均研发投入占比超15%，并专门建立互联研究所加速技术成果转化。2018年，刘太国团队仅用一年时间就突破了被国外垄断的高速背板连接器技术，一举填补国内空白。

　　2025年上半年，长虹华丰科技营收冲到11.05亿元，同比翻倍；归母净利润1.51亿元，实现扭亏为盈。

　　长虹华意则在技术突破与规模扩张上实现“双线领跑”：旗下NMD系列智能超高效商用变频压缩机，能效达到全球领先水平；TE-HY系列产品成功进入北美高端市场，打破了国外品牌的长期垄断……长虹华意市场占有率已连续12年稳居全球第一。

　　长虹制冷压缩机连续12年全球销量第一，全球每3台冰箱中有一台使用的长虹压缩机

　　2025年上半年，在行业需求放缓的背景下，长虹华意仍实现营收66.28亿元，归母净利润2.57亿元，同比增长13.42%，毛利率提升至12.69%。

　　长虹能源在绿色赛道上快速崛起。绵阳、嘉兴碱性电池基地依托MES系统与AI视觉检测技术，已完成智能工厂布局，并有序推进领航级智能工厂建设，年底泰国工厂投产后，还将形成“绵阳+嘉兴+泰国”的全球碱电制造网络；绵阳、泰兴两大高倍率锂电池基地日产能合计超160万只；深圳聚和源研发的半固态电池（容量3000mAh）已可量产，TWS产品成功通过行业头部客户认证，中大方型产品与国内知名品牌进入批量合作阶段，聚合物锂电池销售收入持续增加。

　　2025年上半年，长虹能源营收20.18亿元，同比增长23.91%，归母净利润1.11亿元，同比增长28.79%。

　　启示：“隐形冠军”的战略布局与中国智造的产业担当

　　这三家企业的逆袭，看似是各自的“单打独斗”，实则离不开长虹控股集团“文化赋能+资源协同+机制创新”的全链条托举。这种支撑不是“帮一把就走”，而是从战略规划到文化渗透、从资源整合到人才激励的全维度助力，最终产生了“1+1+1>3”的“乘数效应”，也为中国制造培育“隐形冠军”提供了可复制的经验。

　　横向对比不难发现，这三家“隐形冠军”有着高度相似的成功基因。

　　其一，战略聚焦不跑偏。长虹华丰科技深耕连接器领域、长虹华意专注压缩机领域、长虹能源聚焦电池领域，拒绝“多元化陷阱”，将资源集中在核心赛道，实现“单点突破、全局领先”。

　　其二，技术攻坚不松劲。长虹华丰科技年均研发投入占比超15%，长虹华意攻克商用变频核心技术，长虹能源布局半固态电池研发，三家企业均以持续高强度的研发投入构筑技术壁垒，有效避免陷入“低水平竞争”泥潭。

　　其三，人才激励不含糊。长虹华丰科技的三级利润分享机制、长虹华意的“同创共享”激励模式、长虹能源的核心员工股权激励计划，进一步激发了员工活力与内生动力。

　　如今，三家企业都在巩固现有优势的基础上，主动拥抱产业变革与全球竞争：长虹华丰科技目前已具备为新能源汽车的“三电系统”提供高压线束、充配电系统总成等解决方案和产品服务的能力，长虹华意加速新能源汽车用压缩机研发，长虹能源则在人形机器人、低空经济、消费电池升级、AI、储能等新兴场景探索更多可能。

　　这些“隐形冠军”的逆袭，不只是三家企业的重生，更是长虹制造从“跟跑”到“领跑”的缩影。毕竟，真正的强大，从来不是所谓的“巨头光环”，而是无数个“量子微粒”都能在自己的赛道上，跑成不可替代的“硬核力量”。