出品/零售商业评论

　　供应链优势+轻资产模式，七鲜咖啡成为京东本地生活的超级入口。

　　京东再次突袭新赛道。2025年9月，京东在全球科技探索者大会上正式推出“七鲜咖啡”，主打“只用鲜奶”的差异化定位，以6.18元的椰青美式和7.18元的茉莉花拿铁切入市场，比行业同类产品价格低20%-30%。

　　京东集团创始人刘强东亲自站台，直言“品尝过几十杯，不能说最好，但已经相当不错”。

　　“七鲜咖啡”以每周新开3至5家门店的速度在北京快速落子。更为激进的是，京东宣布了“三年万店”的目标，计划投入百亿资金，以“轻资产店中店”模式快速扩张。

　　在咖啡行业陷入“9.9元价格战”的背景下，京东这一非传统玩家带着全新的游戏规则闯入赛场。其核心打法可概括为：用供应链优势降低成本，用物业合作轻资产扩张，用秒送网络提升效率，最终目的不是卖咖啡，而是构建本地生活服务生态的闭环。

　　轻资产店中店模式，差异化入场

　　当前中国咖啡市场竞争早已白热化，且格局已相对固化。瑞幸凭借27814家门店的规模断层领先；库迪咖啡门店数高达1.5万家左右，通过低价策略快速渗透下沉市场；Manner、Seesaw、星巴克等精品品牌在一线城市写字楼和商圈建立稳定客群；便利店如全家、罗森也借咖啡提升毛利和复购率。

　　在这样的环境下，新玩家若仅靠产品或价格突围，难度极大。京东显然意识到了这一点，因此选择了一条差异化路径：不以“咖啡品牌”身份入场，而是以“零售服务商”视角切入，试图将咖啡纳入其既有的运营体系中。

　　我们从模式层面来看，京东七鲜咖啡选择了一条差异化路径——“轻资产店中店”模式。

　　与瑞幸的直营+联营重模式不同，京东找拥有场地和人力的物业方（商超、酒店、写字楼）合作，对方提供10平米以内的空间，京东负责咖啡机、原材料和运营。

　　这种模式的核心优势在于大幅降低租金和人力成本这两座压在传统咖啡行业上的“大山”。数据显示，传统咖啡店的租金与装修成本，以及人力成本占比过高，而七鲜咖啡通过店中店模式可将这两项成本压缩。

　　合伙人制度设计也颇具匠心，合伙人只需提供约10平方米场地、承担1万元装修费并缴纳10万元保证金，而京东负责人员招聘、管理和日常运营。单点成本较传统门店大大降低。在分成机制上，合伙人每售出一杯咖啡可获得售价5%的分成。

　　此模式迅速点燃市场热情，招募计划启动一周内，京东就收到了超过2000份加盟申请，其中超过六成来自三、四线城市。

　　另一个层面，在产品和价格策略上七鲜咖啡主打品质低价。

　　“只用鲜奶”的健康定位成为七鲜咖啡切入红海市场的突破点。其承诺所有含奶饮品绝不使用奶精、植脂末，甚至不使用常温奶，“只用鲜奶”，押注鲜奶咖啡赛道。

　　这种健康卖点精准契合了当下年轻人追求健康化品质的需求，与行业内常见的奶精、常温奶调配形成鲜明区隔。

　　价格方面同样具备优势。京东秒送平台数据显示，率先开业的七鲜咖啡北京长保大厦店，线上订单数已超过4000单。补贴后椰青美式6.18元、茉莉花拿铁7.18元，比瑞幸便宜20%-30%。这一价格策略使七鲜咖啡在平价咖啡市场具有较强竞争力。

　　图源：美团APP/京东APP

　　而这背后供应链优势，是七鲜咖啡敢打出6元咖啡的底气。

　　从咖啡豆的全球采购，到鲜奶的冷链配送，京东在零售领域积累的供应链能力，可以直接赋能七鲜咖啡的运营。

　　还有京东通过全球直采协议，咖啡豆采购成本比行业平均低20%。鲜奶则采用自有品牌“京造鲜牛奶”，成本较外部品牌低12%。在物流方面，建立“区域仓+前置仓”两级体系，将原料损耗率控制在3%以下，远低于行业5%-8%的平均水平。

　　而在即时配送方面，七鲜咖啡也有着极大的成本优势。

　　咖啡外卖的“最后一公里”是利润杀手，普通品牌依赖第三方外卖平台，配送费每单5-8元，抽佣比例15%-20%。而七鲜咖啡直接接入京东秒送，这个覆盖全国200多个城市、日均配送超300万单的即时配送网络，能把配送成本压缩到每单3元以内。这意味着七鲜咖啡外卖订单的利润率，比依赖第三方平台的品牌至少高10个百分点。

　　全链条的成本控制能力，使七鲜咖啡能够在保持高品质的同时实现低价策略。

　　咖啡是表，本地生活是里

　　七鲜咖啡的本质是京东本地生活战略的触角，其价值不仅在于咖啡本身的盈利，更在于为京东打开高频消费入口，构建完整的服务生态。

　　从组织架构上看，七鲜咖啡并不在七鲜超市所属的创新零售事业群，而是与七鲜小厨一样，归属于新成立的本地生活事业群。

　　京东本地生活事业群成立于2025年，核心任务是“把京东的线上优势延伸到线下。近年来，本地生活成为京东尤为重视的战略版图。京东在近期也同步推出了独立的京东外卖APP、发布京东点评及“京东真榜”三大产品，覆盖了本地生活多个场景。

　　首要原因自然是本地生活市场潜力巨大。据艾媒咨询发布的报告显示，2025年中国O2O市场规模将达3.89万亿元，同比增长17.6%，预计2028年将有望突破5.9万亿元。同时，以美团为单一主导的市场格局正在松动，行业进入“存量深化+增量拓展”新阶段。

　　而咖啡作为高频消费品类，成为京东切入本地生活的理想入口。

　　我们观察到，咖啡正在成为本地生活的“基础设施”。过去几年，中国消费者对咖啡的接受度显著提升。《2025中国城市咖啡发展报告》数据显示，人均咖啡消费频次由2023年的5.6次提升至2024年的7.0次。

　　七鲜咖啡的引流效果已初见成效，已与京东闪购、七鲜超市形成协同效应。数据显示，约30%咖啡订单用户会同步购买超市商品，超市会员开通咖啡会员的转化率达25%。

　　一位北京的消费者表示：“下单七鲜咖啡会顺便看其他的促销活动，这种一站式购物体验很方便”。

　　在我们看来，七鲜咖啡与七鲜小厨、七鲜超市形成联动，共同构成京东本地生活战略的前端触点。比如七鲜咖啡门店可能成为京东本地生活的网点，用户下单咖啡时可顺手购买京东超市的其他商品，将提升客单价和用户粘性。

　　尽管目前七鲜咖啡仅聚焦咖啡品类，但其背后的战略意图可能更为深远。未来类似的逻辑可延伸至更多品类。

　　更重要的是，这类业务有助于丰富京东在“非标品”领域的运营经验。长期以来，京东的核心优势集中在3C、家电等标品领域，而在生鲜、餐饮、服务等非标品赛道，其渗透率相对有限。通过七鲜咖啡这类小切口业务，京东可以在风险可控的前提下，逐步积累本地生活服务的运营优势。

　　「零售商业评论」认为，七鲜咖啡的价值不在于它能否成为下一个瑞幸，而是“咖啡+”模式的成型。

　　当然，它的挑战也很明显，用户在购物场景中连带购物并复购的占比如何？如何保证超市产品与咖啡的稳定即时履约？在如此饱和的咖啡市场中突围，京东七鲜咖啡需要更强的差异化竞争力。