19家集团，570家企业，这个数字背后折射出中国建筑行业一种集体性的觉醒与变革意识。

　　当"2025施工企业成本管控数字化大赛"启动企业内赛通道时，这类企业，包括从央企巨头到地方龙头，从传统国企到混合所有制企业，大家都在以一种前所未有的积极姿态投入其中。

　　中国华西6支队伍同台竞技，中国十九冶18个项目团队激烈比拼，浙江建投22支优秀团队展示风采，中国一冶30个优秀项目案例参赛，湖北工建20余个项目同台竞技，湖北市政24支团队报名参赛，中国二十二冶25家分子公司33支代表队参与…… 这种现象耐人寻味。

　　在一个传统上更注重制度和经验的行业里，为什么数字化成本管控突然成为了全民话题。

　　为什么原本各自为政的企业开始主动分享成本管理经验。

　　为什么一场看似技术性的比赛能够引发如此大规模的集体响应。

　　01 背后的行业之困：增长神话的终结 数据不会撒谎。

　　2024年，标志性意义的数字出现了：建筑业企业签订合同总额首次下降。

　　同时，新签合同额连续两年减少，增速比往年降低4.46个百分点，增速连续三年下滑。

　　这不是简单的周期性波动，而是结构性转变的开始。

　　对于习惯了"有活就接"、"做大规模"的建筑企业来说，这种转变带来的冲击是巨大的。

　　更为严峻的现实是盈利能力的下滑。

　　传统的"靠量取胜"模式已经难以为继，企业必须在"利润=收入-成本"这个基本等式中找到新的平衡点。

　　在收入增长空间受限的市场环境下，成本管控已然成为提升利润水平的关键抓手。

　　"2025施工企业成本管控数字化大赛"的出现恰逢其时，它为行业提供了一个学习交流的平台、一套可参考的评价体系、一批可借鉴的标杆案例。

　　透过这些企业内赛的具体实践，我们可以清晰地观察企业们对成本管控的独特思考。

　　02 大赛观察，转型路径的多元探索 参赛企业的成本管控大赛均围绕"三大核心维度"展开：企业成本精细化管理创新度、项目成本执行度、数字化支撑度，这构成了整体大赛考量的统一方向。

　　我们分别从中冶系统央企和省建企业两类主体来观察。

　　中冶系统的企业实践 中国一冶：数字化平台建设的样本 在大量行业已经普遍应用数字化管理工具的今天，建筑行业的信息化水平仍然相对滞后。

　　很多企业仍在使用Excel表格进行成本核算，缺乏实时的数据支撑和动态的风险预警机制。

　　中国一冶集团有限公司（以下简称“一冶”）将2025成本大赛作为推动内部数字化工具平台建立和完善的重要抓手——不只是比技能，更是在验证和完善自家的数字化平台。

　　用他们的话说，就是要"数字驱动、精益管控、创新增效"。

　　说白了，一冶把成本管控这件事拆解得很细：前期怎么算账、过程中怎么监控、后期怎么分析，每一步都有对应的数字化工具。

　　30个项目案例，表面上是比赛，也在通过实战检验推广平台的各项功能。

　　目前，一冶自己研发的"一冶数建平台V3.0"拿到了国家版权局的软件著作权证书，意味着他们在数字化这条路上真正有了自己的核心技术。

　　平台也入选了《湖北省智能建造技术、装备设施与平台推广目录》，全省只有4个平台能入选。

　　平台用BIM技术做底子，加上物联网、人工智能、大数据分析，搭建了"12舱体+66应用场景"的架构。

　　通过这次大赛，一冶不仅检验了平台的实用性，更重要的是让更多项目团队学会了怎么用好这套系统。

　　这才是真正的平台建设——不只是技术突破，更是应用普及。

　　中国十九冶：大商务体系的深度构建 传统建筑企业往往将商务、技术、施工分割管理，而"大商务"理念的核心是打破部门壁垒，建立一体化的项目管理体系。

　　中国十九冶集团有限公司（以下简称“十九冶”）通过大赛推动"大商务"体系建设的深度实践。

　　18个项目团队的激烈比拼，为体系建设提供实践样本。

　　强调"算账经营"，是十九冶转型的一个鲜明特点。

　　这不是简单的财务核算，而是一种经营理念的转变。

　　"先算后干、边干边算、干完再算"，这十二个字道出了成本管控的真谛——成本管控不是事后的查账，而是事前的策划、事中的控制、事后的优化。

　　从十九冶的实践可以看出，他们正在构建一个全新的管理体系。

　　"找活、干活、算账、收款"四个环节的统筹推进，"算账经营创效"、"精细管理增效"、"改革创新提效"三个抓手的协同发力，体现了系统性思维在企业管理中的运用。

　　传统建筑企业往往将商务、技术、施工分割管理，而"大商务"理念的核心是打破部门壁垒，建立一体化的项目管理体系。

　　中国十九冶集团有限公司（以下简称）十九冶通过大赛推动"大商务"体系建设的深度实践。

　　18个项目团队的激烈比拼，为体系建设提供实践样本。

　　强调"算账经营"，是十九冶转型的一个鲜明特点。

　　这不是简单的财务核算，而是一种经营理念的转变。

　　"先算后干、边干边算、干完再算"，这十二个字道出了成本管控的真谛——成本管控不是事后的查账，而是事前的策划、事中的控制、事后的优化。

　　从十九冶的实践可以看出，他们正在构建一个全新的管理体系。

　　"找活、干活、算账、收款"四个环节的统筹推进，"算账经营创效"、"精细管理增效"、"改革创新提效"三个抓手的协同发力，体现了系统性思维在企业管理中的运用。

　　中国二十二冶：价值创造的理念革新 中国二十二冶集团有限公司（以下简称“二十二冶”）的成本大赛以赛为炬，深度传递"价值创造、精益管控"的核心理念。

　　传统的成本管控往往被动防守，而"一切成本皆可控"体现的是主动出击的态度。

　　从二十二冶天润公司的获奖案例《从理念到行动：精管细算深化内涵，价值创造再攀高峰》可以看出，他们已经跳出了简单的成本控制思维，转向价值创造导向。

　　这种理念转变的意义深远，它意味着成本管控不再是单纯的"省钱"，而是要"赚钱"。

　　25家分子公司33支代表队参加，这种大规模的参与体现了全员重视成本管控的氛围。

　　更重要的是，通过竞赛形式将各单位的优秀经验进行分享交流，实现了可落地的制度体系、可量化的降本成效、可推广的技商融合经验的快速传播。

　　省建体系的企业实践 华西集团：场景互通的数字化探索 把成本大赛当作了一次"大练兵"，中国华西企业股份有限公司（以下简称“华西”）从60支团队的广泛参与，到最后沉淀出6个精品案例，通过这次大赛深度激活了数字化平台的场景互通能力。

　　在成本动态测算、风险实时预警等关键环节，实现了数据的穿透式管理。

　　什么叫场景互通。

　　举个例子，以前项目管理、成本控制、采购管理各用各的系统，数据互相不通，现在通过这个平台，项目经理能实时看到成本变化，采购部门能即时了解项目需求，财务部门能动态监控预算执行。

　　大家用的是同一套数据，避免了信息孤岛。

　　具体而言，华西的数字化平台，按照"1个主平台+N个业务平台+1个数据中心"的架构搭建，把原本各自为政的系统整合在一起。

　　现在这个平台有9万多个功能点，连接了30多个业务子系统，最关键的是实现了1400多个业务场景的互联互通。

　　在这次大赛，华西鼓励各个项目团队大胆试水，通过项管系统、新成本平台等工具做数据穿透分析，让数据说话，用数据支撑决策。

　　最重要的是，华西通过这次大赛证明了一个道理：数字化成本管控不是简单地堆砌软件工具，不是系统的简单连接，而是业务流程的深度融合。

　　把成本大赛当作了一次"大练兵"，中国华西企业股份有限公司从60支团队的广泛参与，到最后沉淀出6个精品案例，通过这次大赛深度激活了数字化平台的场景互通能力。

　　在成本动态测算、风险实时预警等关键环节，实现了数据的穿透式管理。

　　什么叫场景互通。

　　举个例子，以前项目管理、成本控制、采购管理各用各的系统，数据互相不通，现在通过这个平台，项目经理能实时看到成本变化，采购部门能即时了解项目需求，财务部门能动态监控预算执行。

　　大家用的是同一套数据，避免了信息孤岛。

　　具体而言，华西的数字化平台，按照"1个主平台+N个业务平台+1个数据中心"的架构搭建，把原本各自为政的系统整合在一起。

　　现在这个平台有9万多个功能点，连接了30多个业务子系统，最关键的是实现了1400多个业务场景的互联互通。

　　在这次大赛，华西鼓励各个项目团队大胆试水，通过项管系统、新成本平台等工具做数据穿透分析，让数据说话，用数据支撑决策。

　　最重要的是，华西通过这次大赛证明了一个道理：数字化成本管控不是简单地堆砌软件工具，不是系统的简单连接，而是业务流程的深度融合。

　　浙江建投：平台化思维的集约效应 浙江省建设投资集团股份有限公司（以下简称“浙江建投”）举办的成本管控技能竞赛，8家二级单位22支团队同台竞技，表面是比赛，实际是一次管理思维的深度变革。

　　围绕"1510"工作主线，他们跳出了传统"事后算账"的被动模式，将成本管控变成主动的管理武器。

　　要求项目团队不仅要"算得准"，更要"控得住、省得明"。

　　高明之处在于平台化思路。

　　过去商务、技术、采购各干各的，现在通过统一平台实现协同作战。

　　商务人员的成本控制、技术人员的方案优化、采购人员的供应链管理，在平台上形成强大的协同效应。

　　支撑平台化管理的底座是，他们用数字化工具驱动工序级成本穿透分析，让数据在不同环节间流动，真正实现用数据支撑决策。

　　这不是简单的统计汇总，而是让每个环节都能精准把控。

　　通过大赛，浙江建投集团也不断完善"案例库""指标库""经验库"三大资源库。

　　案例库收集优秀项目经验，指标库建立标准化评价体系，经验库沉淀可推广的操作方法，把各项目成功经验提炼成可复制的管理模式。

　　这些举措都指向一个目标——通过平台化思维实现资源最大化利用，让管理创新真正产生价值。

　　湖北工建：从数据到平台，从前段到后端的标准化建设 湖北省工业建筑集团有限公司（以下简称“湖北工建”）的思路很清晰：要想做好成本管控，必须先把标准立起来。

　　他们制定了"成本管理办法"、"经济活动分析细则"、"目标责任成本测算指南"等一系列制度，为成本管控提供了规范化框架。

　　这三个制度各有分工：管理办法告诉你"做什么"，分析细则教你"怎么看"，测算指南指导你"如何做"。

　　这次大赛，湖北工建重点推进两个方向的制度体系建设： 从数据到平台的标准化：首先把成本科目搞清楚，测算标准统一起来，测算模型规范起来；然后通过项目实践积累数据，慢慢形成企业自己的定额库、指标库、策划库；最后用数智建管平台把这些数据成果和测算模型固化下来。

　　从前端到后端的全链条标准：项目投标前，严格把控成本底线，该赚多少心里有数；项目执行中，通过目标责任制把投标时的承诺和实际施工衔接起来，确保过程中能创造价值；项目结算时，严格管控结算过程，用结算数据反过来完善企业的数据标准。

　　通过20多个项目的集中竞技，湖北工建把数字化成本理念从纸面上的制度变成了实际操作。

　　每个参赛项目都是一次标准验证，每个获奖案例都是一个标准样本。

　　湖北市政：专业化人才的培育路径 湖北市政建设集团有限公司（以下简称“湖北市政”）湖北市政通过"精控增效·赋能未来"主题大赛，重点之一是解决专业人才培养问题。

　　他们认为成本管控的关键在人。

　　24支团队参赛，16个项目获奖，这种大面积的参与和激励，实际上是在营造全员学习的氛围。

　　通过竞赛发现人才、培养人才、激励人才，这种做法的效果往往比单纯的培训更好。

　　比赛设计也很用心，采用"资料评审+现场演讲"的双重考核，从专业深度、实践应用、资料归集等多个维度考验参赛团队。

　　这样既能看出参赛者的理论功底，也能检验他们的实际操作能力和表达能力。

　　对湖北市政来说，这次大赛还有个特殊意义——这是改革重组后第一次举办成本比赛。

　　之前各个分子公司分属不同集团，现在重组到一起，需要统一标准、统一思路。

　　通过比赛，让各个分子公司熟悉集团制度，学会成本管理方法，同时也能发现现有制度中需要改进的地方。

　　比赛过程中，湖北市政对项目商务人员进行了一次"紧张的拉练"，对大家的业务能力有了基本了解。

　　哪些人能力强，哪些人还需要提升，哪些岗位缺人才，通过比赛都能看出来。

　　更重要的是，湖北市政把人才培养和企业转型紧密结合起来，不仅摸清了人才家底，也发现了制度完善的方向。

　　03从内赛到行业，价值外溢与引领效应 570家企业的集中参赛，实际上是在用集体行动回答建筑微利时代企业转型的核心难题。

　　每一场内赛都是一次知识提炼和经验沉淀的过程。

　　更重要的是，通过内赛这种形式，优秀的转型经验得以在行业内快速传播，形成了"一家探索、全行业受益"的良性循环。

　　这场大赛已然成为推动行业转型的重要催化剂。

　　从内赛的案例中也可以看到，这场转型的核心路径已经清晰：用数字化工具武装能力，用系统化方法指导实践，用制度化保障确保落地，最终实现从粗放管理到精细运营的根本转变。

　　当数字化成本管控以及从少数企业的个体探索变成全行业的集体共识。

　　在这个进程中，那些敢于先行先试的企业已经获得先发优势，而那些积极参与、主动学习的企业也在快速缩小差距。

　　时代的列车已经启动，问题已经不在于是否要上车，而在于能否抢到最好的座位。

　　（文案：秦明）