从空调失速到小家电掉队，格力能否摆脱“董明珠依赖症”？

一、空调主业遭遇「四面楚歌」

作为格力电器的基本盘，空调业务正面临前所未有的挑战。2025年上半年，格力空调营收762.79亿元，同比下滑5.09%，而竞争对手美的空调全渠道市占率已达29%，稳居行业第一。更严峻的是，小米等互联网品牌凭借极致性价比快速崛起，线上市场份额从2024年的10.54%跃升至15.32%，增速高达45.3%。这种竞争格局的变化，直接导致格力空调在中低端市场节节败退——2025年二季度，家用空调线上2100元以下低端机销量占比首次超过50%，而格力在该价格带的产品布局明显不足。

尽管格力通过技术创新推出「风不吹人」系列（销量同比增长131%）和AI动态节能系列（销量增长360%）试图挽回颓势，但其高端化战略面临两大瓶颈：一是价格敏感度较高的下沉市场持续流失，二是美的通过「全屋智慧空气解决方案」构建的生态壁垒日益坚固。例如，美的鲜净感空气机系列已实现「万元机型覆盖百万家庭」，而格力尚未形成类似的场景化产品矩阵。

二、小家电业务陷入「温水煮青蛙」困局

在空调之外，格力的多元化尝试成效甚微。以生活电器为例，尽管2023年电风扇线上零售额市场份额排名第二，但电饭煲等品类市场占比不足1%，整体规模与美的差距悬殊。这种「瘸腿」状态在2025年上半年进一步加剧：消费电器板块营收占比仍高达78.03%，而小家电业务未能有效承接空调下滑的缺口。

与美的「多品牌、全品类、全渠道」的立体化布局相比，格力的小家电业务存在三重短板：一是品牌认知度不足，「大松」品牌难以突破「空调附属品」的标签；二是渠道建设滞后，线下专卖店体系对小家电销售的拉动作用有限，而线上渠道又落后于互联网品牌；三是产品创新乏力，缺乏类似美的「无风感」系列这样的现象级产品。这种局面导致格力在小家电领域陷入“不温不火”的尴尬境地，难以复制空调业务的辉煌。

三、董明珠时代的「双刃剑」效应

董明珠的强势领导既是格力的「护城河」，也是其「达摩克利斯之剑」。从积极面看，她的个人IP为格力带来了极高的品牌曝光度——例如，「董明珠健康家」门店开业首日销售额常突破数千万元，直播电商半年销售额突破50亿元。同时，她对技术研发的执着推动格力累计申请专利超13万项，拥有48项「国际领先」技术，构建了深厚的技术壁垒。

然而，这种高度个人化的领导模式也埋下隐患。其一，决策集中度风险显著——格力钛（原银隆新能源）的巨额亏损（2025年上半年净亏损19.05亿元，总负债247.86亿元）正是董明珠力排众议跨界造车的后果。其二，管理层年轻化进程缓慢，尽管2025年换届选举产生了新的高管团队，但核心决策仍高度依赖董明珠，接班人计划尚未明确。其三，企业文化过度强调「服从」，可能抑制创新活力。例如，格力智能装备业务虽实现20.9%的增长，但营收仅3.14亿元，与美的库卡机器人的规模差距巨大，反映出创新转化效率不足。

四、破局路径：重构「技术+生态+治理」三角模型

面对内忧外患，格力需从三个维度实施战略突围：

1.技术纵深：聚焦「硬核科技」构建差异化优势

在空调领域，格力应进一步巩固磁悬浮压缩机、光伏空调等技术领先地位，同时加快布局氢能空调、零碳空调等未来技术。在智能装备领域，需加大工业机器人、数控机床的研发投入，将高速双五轴龙门加工中心等突破技术转化为规模化产能。此外，格力新获授权的汽车热管理系统专利（2025年8月）显示其正试图通过技术跨界切入新能源汽车供应链，这一方向值得持续关注。

2.生态重构：从「单品冠军」向「系统服务商」转型

格力需借鉴美的「产品+服务+数据」的生态构建逻辑，以「董明珠健康家」门店为载体，整合空调、冰箱、洗衣机等产品，提供全屋智能解决方案。同时，应加快布局储能、再生资源等新兴领域，2025年上半年工业制品及绿色能源板块17.13%的增速已显示出这一方向的潜力。

3.治理革新：建立「去董明珠化」的长效机制

首先，需明确接班人培养计划，通过轮岗、项目制等方式培育具有战略视野的管理人才。其次，应优化董事会结构，引入更多技术专家和数字化转型顾问，提升决策的科学性。最后，需推动企业文化从「权威驱动」向「创新驱动」转型，例如建立内部创业机制，鼓励员工参与颠覆性创新项目。

五、结语：转型阵痛不可避免，但方向决定未来

格力电器正站在历史的十字路口：空调业务的王座摇摇欲坠，小家电业务的追赶举步维艰，董明珠时代的遗产利弊交织。要实现「二次创业」，格力必须打破路径依赖，在技术、生态、治理三个层面进行系统性变革。尽管转型过程中必然经历短期业绩波动，但其深厚的技术积累、全球布局的制造体系以及庞大的现金流（2025年上半年经营活动现金流净额增长453%）仍为其提供了足够的战略纵深。未来3-5年，格力能否从「空调制造商」蜕变为「科技生态企业」，将决定其能否在新一轮产业变革中占据一席之地。

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