自提级管理特别是2026年以来，水发西部产业集团认真贯彻集团“十字”方针和“2233”战略部署，大力实施“421战略”，推进“深耕新疆、辐射西北、放眼中亚”总体布局，强化“科技赋能、水农结合、强链补链”三大举措，找准“关键点”，抓住“着力点”，聚力模式焕新驱动发展，有效激发了企业高质量发展动力和活力。

　　实行精准主责主业模式

　　西部产业针对权属公司前期存在的业务布局分散、盲目跟风、同质化竞争、低效重复等问题，引领聚焦主责主业，培育核心业务和拳头产品，走专业化、特色化路子，打造产业高点。年初制定了《“一企一策”方案》，根据各权属公司资源禀赋、产业基础和发展定位，明确企业功能分工、发展方向和年度目标，实现资源向主业集中、优势向主业集聚、力量向主业倾斜。围绕科技研发、种业发展、棉花产业、土地经营、农业服务平台、国际农业合作等领域，对各企业逐一制定差异化发展方案。建立季度经营分析会制度，对“一企一策”执行情况进行动态监控和纠偏，企业主责主业更加突出，运营效率和盈利能力有效提升，今年上半年西部产业利润总额预算完成率66.53%。

　　建立棉业集中管控模式

　　西部产业设立了棉业部，对棉花收购、加工、仓储、销售统一调度、集中决策，实行全链条专业化、集约化管理。建立籽棉收购动态监测机制、巡视督导定期核查机制、专业服务队驻厂帮扶赋能机制，2025/26年度全场棉花质量核心指标稳居行业上游水平；加工费同比下降50元/吨，含杂指标下降0.3个百分点。对棉花经营重大事项实行“方案提报-会议决议-分级执行”机制，特别是充分利用已获批的期货账户，综合运用期货、期权等工具开展套期保值操作，有效对冲了棉花价格大幅波动带来的风险，在锁定合理利润的同时，进一步提升了综合收益，25/26年度棉花板块经营销售业绩创下近三年最佳水平。

　　优化资本运作赋能模式

　　公司采取三项措施：一是建立常态化银企沟通机制。定期召开银企座谈会，通过面对面交流，深化与金融机构的全方位对接，今年以来，与浦发银行、广发银行、新疆银行建立了合作关系，新增授信十数亿元。二是推动融资授信模式实现重大突破。凭借自身稳健的经营基本面和优良企业征信，成功获批大额纯信用、无担保授信额度。三是建立融资差异化比价机制。通过与授信银行逐一谈判，成功推动多家合作银行下调融资利率，新疆当地城商行、农商行利率压降效果显著，均将成本压降至LPR水平以下，较存量业务至少压降80-120个BP。

　　抓实共建激励攻坚模式

　　针对落地堵点、工作短板，强化措施，压实责任，不断完善工作落地机制。一是结对共建。采用“一对一”“一对二”相结合的方式，总部职能部室和权属公司分别结成对子，推动管理下沉、服务下沉，实现集团上下协同联动、整体提升。结对公司年度工作业绩考核得分按照一定的比重计入部室考核得分。自3月下旬活动开展以来，结对子单位已累计梳理对接各类事项98项。二是揭榜挂帅。聚焦改革发展中的急难险重任务、历史遗留问题及创新攻坚项目，打破层级、岗位、资历限制，畅通人才干事创业渠道。建立“任务导向、奖罚分明、能者居之”的专项激励约束机制，凭实绩定奖惩、用实干选人才，充分调动全员主动领题、攻坚克难的积极性。目前，公司各部室及权属公司已达成9个揭榜挂帅项目，干事创业氛围浓厚。三是加力攻坚。把2026年定位为“问题化解攻坚之年、转型发展开局之年”，制定了《重点工作任务督办方案》，对于重点任务、遗留问题，每周点对点跟踪调度；同时紧密结合集团部署的“整改攻坚年”，紧扣“两个刚性节点要求”，大力推进巡察与审计问题整改。权属水发甘肃公司利用股权置换之机，实现了遗留问题攻坚重大突破；水发益尔公司厘清历史债权确权，成功收回股东方应付款项；昊星棉麻公司、水发国棉科技公司稳健采用期货、期权等金融衍生工具，盘活历史库存，完成皮棉去库存。

　　上半年，通过集中攻坚，公司全力消除堵点痛点，破除发展瓶颈，防范化解风险，把“问题清单”变为“成效清单”，为企业高质量发展赋能添力。