如果把时间拨回十年前，在全国各大城市的街头巷尾，永辉超市绝对是人流量最密集的区域之一。对于很多叔叔阿姨来说，这里不仅是买菜的首选，更是品质和实惠的代名词。

　　然而，商业世界的残酷往往就在于，时代的潮水退去时，连一声招呼都不会打。曾经那个让无数人信赖的零售界标杆，如今却交出了一份极其惨烈的成绩单。连年巨额亏损、大规模关店停业、负债率逼近红线……这家曾经市值突破千亿的商超巨头，正站在悬崖的边缘。

　　从偏安一隅的街边小店，到称霸全国的生鲜一哥，再到如今靠着外部资本输血和巨额欠款回笼来艰难续命。永辉超市这三十年的沉浮，不仅是一家企业的兴衰史，更是一部极其写实的中国实体零售业变迁录。

　　辍学少年的原始积累：从倒卖啤酒到百平米超市

　　梳理永辉的发展脉络，绕不开创始人张轩松。1990年，19岁的张轩松做出了一个大胆的决定，他高中还未毕业便辍学前往上海闯荡。

　　他和哥哥张轩宁最初踏入的是啤酒代理和批发行业。在九十年代初，商品流通渠道相对单一，大多数批发商都习惯于坐在店里等客户上门。但张家兄弟却打破了这个常规，他们率先喊出了“送货上门、服务到家”的口号。正是凭借这种前瞻性的服务意识，兄弟俩在五年内积累了人生的第一个100万元。

　　有了这笔启动资金，张轩松将目光投向了当时在福州刚刚兴起的超市业态。他敏锐地判断，这种自选式的现代化购物场所，未来必将取代传统的食杂店。1995年12月，他在福州市鼓楼区古乐路开出了一家面积仅有100平方米的“古乐微利超市”。三年后的1998年，第一家真正挂着“永辉”招牌的超市在福州火车站旁正式开业，永辉的品牌化经营之路自此开启。

　　避开外资锋芒：“农改超”跑出的生鲜护城河

　　永辉真正实现跨越式发展的分水岭，出现在2000年前后。

　　当时，国内零售市场正面临着两股巨大的力量交汇。一方面，福州等城市开始下决心对传统那些“脏乱差”的农贸市场进行升级整改；另一方面，沃尔玛、麦德龙等资金雄厚、管理先进的外资零售巨头正大举涌入中国市场。

　　面对外资巨头在标准化日用品和家电领域的绝对优势，国内超市如果选择正面硬刚，无异于以卵击石，只能捡拾巨头吃剩的市场份额。在这样的行业背景下，张轩松选择了一条极难走的路：反其道而行之，将生鲜品类作为超市的主打业务。

　　在超市行业，生鲜一直是一块难啃的骨头。蔬菜、水果、肉类极易损耗，对供应链的仓储、运输和周转速度要求极高，管理极其复杂。但张轩松看准了，这正是外资巨头水土不服的软肋，也是本土企业的一片空白市场。

　　2001年3月，福州首家“农改超”超市——永辉坪西生鲜超市开业。在这家超市里，生鲜区域的经营面积占比高达50%，甚至一度达到70%。这种做法在当时的中国商超行业是史无前例的。

　　事实证明了这一战略的精准。新鲜、便宜、品种丰富的农产品吸引了大量客流，带动了高利润日用品的销售。这种“生鲜引流，食品日用品盈利”的模式，被称为“永辉模式”。到2004年，永辉的门店总数达到50家，年营收突破20亿元，成功跻身全国零售业百强，并开始走出福建，向重庆、北京等地扩张。2010年，拥有156家门店的永辉超市成功登陆上交所，成为了名副其实的“生鲜第一股”。

　　千亿市值的巅峰与新零售浪潮的冲击

　　上市后的永辉，迎来了资本的密集青睐。2014年，国际零售巨头牛奶公司斥资近57亿元入股；2015年，京东以43亿元入局，成为其重要的战略股东。

　　在巨额资本的推波助澜下，永辉开启了全国范围内的狂飙突进。2019年前后，永辉站上了企业发展的最高峰：门店数量达到1440家，公司市值突破千亿元大关，实现了千亿市值、千亿营收、千家门店的辉煌业绩。2020年，其营收更是创下了932亿元的历史新高。

　　然而，这也是永辉走向衰落的转折点。

　　在永辉冲击千亿营收的最后关头，中国零售市场的底层逻辑发生了剧变。社区团购、前置仓、即时配送等新零售物种开始大面积蚕食传统商超的生存空间。消费者的购物习惯被彻底重塑，手机下单、半小时送货上门成为了新的日常，越来越多的人不再愿意每周驱车前往大卖场囤货。

　　面对冲击，永辉也曾试图反击。公司投入巨资孵化了“超级物种”、“永辉生活”等新零售业态。但这些新业务极其烧钱，且始终无法跑通盈利模型，最终被迫剥离。更严重的是，在转型的关键期，创始人张轩松和张轩宁两兄弟在战略方向上产生了严重分歧，导致内部决策陷入混乱。

　　五年亏损120亿：高昂的自救与资本换血

　　战略失误叠加行业变革，让永辉的财务数据出现了断崖式下跌。

　　2021年，永辉首次出现年度亏损，金额高达39.44亿元。此后，亏损态势便无法遏制：2022年亏损逾27亿元，2023年亏损逾13亿元，2024年亏损逾14亿元。根据最新预测，2025年的亏损额将进一步扩大至21.4亿元。

　　从2021年到2025年，永辉连续五年录得亏损，累计亏损总额超过了120亿元。其营收规模也从巅峰时期的911亿元大幅缩水至2024年的535亿元。门店数量更是从鼎盛的1440家锐减至约400家。截至2025年三季度末，公司的资产负债率已攀升至88.96%，逼近破产警戒线。

　　面对生死存亡，永辉开启了痛苦的自救。2024年5月，永辉高层赴河南向区域零售标杆胖东来取经，正式启动了涉及商品结构、购物体验和薪酬体系的全面“胖改”。

　　但改革的代价极其高昂。仅2025年，永辉就深度调改了315家门店，并关闭了381家低效门店。大规模闭店和调改带来了约9.1亿元的资产报废及一次性投入，停业装修导致的毛利损失也达到约3亿元。仅这两项，就对当年的税前利润造成了超过12亿元的冲击。

　　与此同时，永辉的股权结构也发生了重大变化。2024年9月，名创优品创始人叶国富斥资62.7亿元，收购了永辉29.4%的股权，成为第一大股东。2025年3月，由叶国富亲自挂帅的改革领导小组成立。但这场人事大换血并非一帆风顺，创始人张轩宁在董事会上投了反对票，对贸然更换在数字化转型中发挥重要作用的CEO表示忧虑。

　　此外，“胖改”在全国范围内的铺开也面临着水土不服的质疑。有消费者反馈，改革后部分商品价格上涨，体验却没有发生本质变化，被外界批评为未得精髓。

　　直到2026年4月，永辉终于迎来了一丝喘息的契机。仲裁庭裁决，万达集团董事长王健林及大连御锦需向永辉支付合计约38.6亿元的股权转让款。这笔巨额债权的确认，对于极度缺乏现金流的永辉来说，无疑是一场及时雨。在资金压力的缓解下，永辉明确表示将放缓激进的闭店和调改步伐，预计2026年仅关闭约25家门店，调改约50家。

　　结语

　　从精准踩中“农改超”时代红利而崛起，到在消费习惯剧变中因转型迟缓而跌入谷底。永辉的三十年，清晰地印刻着中国零售业态更迭的轨迹。如今，手握几十亿回款、完成管理层换血的永辉，究竟是能够在阵痛中完成自我革新，还是会继续在泥潭中挣扎？市场和消费者，都在等待着最终的答案。