外卖大战最宝贵的遗产，不是订单量突破历史纪录，而是行业对“什么才是真正竞争力”的集体反思

　　2025年，对于现制茶饮和咖啡行业来说，是冲锋陷阵、难以忘却的一年。

　　这一年初，古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬、沪上阿姨接连登陆资本市场，新茶饮迎来史上最密集的上市潮。年底，幸运咖、挪瓦咖啡相继迈入万店门槛，咖啡赛道也完成了从“单极”到“多极”的跨越。出海浪潮推至新高，从东南亚到欧美，中国茶咖品牌进一步全球布局。

　　贯穿全年的，是一场由外卖平台掀起的补贴大战——京东、美团、阿里巴巴三家相继加码，现制饮品成了最好用的冲单利器，“零元购”、1分钱奶茶、2.99元咖啡轮番登场，茶饮的爆单在短期内迅速拉高平台单量。2025年“秋天的第一杯奶茶”三天活动期间，淘宝闪购和美团两大外卖平台总订单超过6亿，其中过半是茶饮咖啡。

　　茶饮品牌益禾堂CGO（战略管理总监）陈英婕的形容里，最激烈的战况“不是以天为单位的，是以小时为单位的”。下午1点接到通知，两个小时后平台会在部分区域追补一批特惠单。这种“小时级”的价格突袭，会随时颠覆原本定下的运营节奏。益禾堂未上市，但拥有超8000家门店，深耕校园市场，在行业里属于中腰部品牌。

　　冲单的日子里，门店的打印机中吐出不见底的订单小票，身着各色制服的骑手们等不到对应订单，索性随意拿取，为顾客抢来一杯不知归属的奶茶，反正喝上就行。对于现制饮品行业来说，这是失序和非常规的一年。

　　截至2026年3月底，号称“茶饮六小龙”的六家茶饮上市公司，以及本土咖啡巨头瑞幸交出年度成绩单，它们相互之间看清了在这场极端压力测试之后，谁在裸泳，谁穿着底裤。

　　在资本、流量、竞争的三重裹挟下，连锁现制饮品行业加速分化。《财经》梳理了七家本土茶咖上市公司业绩，并采访多名头部企业管理者、加盟商等，追问混战背后的六大核心问题：

　　一、增收不增利是外卖大战的结局吗？

　　与三家平台企业利润均大幅下滑不同，茶饮企业有不同答案，呈现出“K型分化”。

　　二、谁是真正的赢家？

　　不是那些在战场上冲得最猛的企业，而是那些在开战前就已筑好城墙、备足粮草的企业。

　　三、谁没扛住？为什么？

　　事实证明外卖大战面前企业无法独善其身，以及直营模式在极端竞争中抗风险能力低于加盟模式。

　　四、咖啡是茶饮企业的“第二增长曲线”吗？

　　五、国内那么“卷”，海外是出路吗？

　　这两个问题的答案本质相似，咖啡和出海是重要方向，但不是速效药。

　　六、行业需要一场外卖大战吗？

　　经过这场痛苦的洗礼，每一家企业都拿到了自己的“体检报告”。2026年激战继续，但不应停留于价格战。

　　追问一：增收不增利，是外卖大战的结局吗？

　　外卖大战对不同品牌利润的冲击，呈现出鲜明的“K型分化”——有人借势而起，有人被迫承压，有人选择置身事外却付出了意料之外的代价

　　“增收不增利”是外卖大战期间的典型叙事。对于商家及品牌来说，补贴砸进行业，带来远超平时的订单，但这份“流量红利”背后其实是多重成本的对冲。

　　在一单20元的订单中，可能包含商家承担的7元-8元优惠成本，再加上平台佣金和配送费，最终到手可能仅有10元左右。这直接导致了“增收不增利”的普遍困境——店铺忙得不可开交，月底一算账，利润却消失了。

　　古茗CEO（首席执行官）王云安在业绩电话会中直言：“3000元的外卖单，利润不如1000元的堂食单。”

　　“增收不增利”源于补贴模式的底层逻辑与行业现实，补贴后的超低价直接打破了行业原有价格体系，让消费者和市场默认“低价必然无利”。但这个逻辑更多是基于加盟商或中小商家的视角。站在成千上万家门店背后的茶饮品牌，有另一套赚钱的逻辑。

　　把目光投向2025年的财报，会发现一个有趣的分化：同样是穿越外卖大战的周期，有人被利润问题困扰，有人却实现了“增收也增利”，甚至利润远超营收增长。

　　瑞幸是“增收不增利”的典型。瑞幸2025年全年营收达492.9亿元，同比增长43%，净利润36亿元，同比增长21.8%。净利润增速仅为营收增速一半。

　　从季度数据维度，三季度起便出现净利润下滑，净利率从12.9%降至8.3%；到四季度，尽管营收仍同比增长32.9%，净利润却同比下跌39%，利润率仅剩4.1%。公司明确将原因归于“外卖大战引发的配送费用激增”——四季度配送费用同比上涨94.5%，运营成本全面承压。

　　门店数量最多的蜜雪冰城则是另一番景象。目前，仅蜜雪冰城单一品牌的全球门店数量已经超过4.9万家，集团门店总数接近6万家。

　　蜜雪集团2025年营收和归母净利润增幅均超过30%，且未拉开较大差距，但相比2024年净利润高出营收近20个点的增幅，2025年净利润的增幅略低于营收增幅，有所回落。

　　净利润变动背后是主营业务毛利率的小幅下降。财报提到，由于收入的结构变化及若干原材料采购成本的上升，其主营的商品和设备销售业务，毛利率由2024年的31.2%下降至2025年的29.9%。

　　刚刚交出上市后第一份年度答卷的古茗与沪上阿姨，净利润增速都高于营收增速。2025年古茗营收为129.14亿元，增速为46.89%；净利润为31.09亿元，增速却高达110.29%。沪上阿姨的营收为44.66亿元，增速35.96%，净利润为5.01亿元，增速达到52.41%。

　　茶百道也实现了营收和净利润的双增，且利润大幅增长。其2025年营收为53.95亿元，增速为9.7%，净利润为8.05亿元，增速高达70.55%。

　　与此同时，霸王茶姬、奈雪的茶等品牌却面临明显的业绩压力：霸王茶姬营收仅微增4%，净利润同比下滑52%；奈雪的茶营收同比下滑12%至43.31亿元，尽管减亏幅度高达73.8%，但仍未实现盈利。

　　追问二：谁是真正的赢家？

　　赢家不是那些在战场上冲得最猛的企业，而是那些在开战前就已筑好城墙、备足粮草的企业

　　商业模式是第一道城墙。

　　以加盟模式为主的品牌，本质是供应链公司，通过向加盟商销售原材料获利。这类品牌并未承担终端价格战的全部成本，反而因订单量上升而实现“隐性增收”——消费者每下一单，无论是否打折，加盟商仍需按标准采购原料。外卖订单激增直接带动了供应链的出货量，这是一条与外卖订单规模正向绑定的收入链路，“旱涝保收”的利润结构让总部业绩具有一定“抗跌”属性。

　　以蜜雪冰城为例，近6万家门店中，集团直营门店仅有38家，其余均为加盟。集团的收入主要有两大部分，一是向加盟商进行“商品和设备销售”，二是为加盟商提供“加盟和相关服务”。其中，商品和设备销售营收327.66亿元，占比97.6%；加盟和相关服务营收为7.94亿元，占比2.4%。两项业务的增速分别为35.3%和28.0%。

　　对于2025年营收的增长，蜜雪集团表示：“主要归因于商品和设备销售产生的收入增加，其次是加盟和相关服务产生的收入增加。”这背后，则是门店网络的扩张。

　　蜜雪集团门店数量在2025年净增长13323家。随着门店规模扩张，加盟商数量也在增长，从2024年的20976名，增长至2025年的27450名，净增6474名。

　　利润增速超过营收增速的古茗、茶百道亦遵循此道。二者均采用“高比例加盟+区域密集布点”策略，配合自建仓储物流体系，在外卖订单暴涨时有效控制了履约半径与配送成本。古茗向加盟商销售商品及设备和来自加盟管理服务的收入合计占比达99.87%，茶百道超过98%的收入直接或间接来源于加盟商体系。

　　对于这些以加盟为主的茶咖企业来说，真正的客户是加盟商，而不是C端消费者。稳定且持续增长的加盟商体系是业绩的基石。

　　“茶饮六小龙”和本土头部咖啡品牌瑞幸2025年的门店扩张数据，直观地反映了这一基石的稳固程度：

　　蜜雪冰城全年净增13344家门店，总数逼近6万家，规模断层领先。

　　瑞幸则净增8708家，总数突破3.1万家，直营+联营的扩张模式也在一定程度上验证了规模效应。

　　古茗净增3640家，总数达13554家，在加盟管理体系下实现了稳健扩张。

　　沪上阿姨净增2273家，总数11449家，保持中速增长。

　　茶百道净增226家，总数8621家，增速相对放缓但底盘依然扎实。

　　霸王茶姬净增1013家，总数7453家，尽管新开门店的绝对值依然保持在千家以上，但相比2023年233%的增速及2024年83%的增速，2025年门店增速仅为15.7%，明显放缓。与此同时，霸王茶姬整体的业绩也急转直下，2025年仅实现营收微增4%，净利润大幅下降52.4%。

　　奈雪的茶则净减少152家门店，成为唯一收缩的品牌。

　　这一串数字背后是一个清晰的逻辑：在茶饮行业，门店网络的密度决定了供应链的规模效应，而供应链的效率又反过来决定了加盟商的盈利空间和品牌的综合竞争力。

　　供应链能力是第二道城墙。

　　外卖爆单的本质是履约极限压力测试，这场战役筛选出的赢家，都是可以用供应链把成本波动消化在内部的玩家。

　　蜜雪冰城2025年财报显示，公司已实现核心原料100%自主生产，仓储网络覆盖全国33个省级行政区、超300个地级市，同时在海外8个国家搭建本地化供应体系。这种深度供应链布局，让蜜雪在价格战中拥有较强的成本定价权。

　　根据茶百道向《财经》提供的数据，它的供应链能力，令其鲜品损耗控制在0.5%以下。茶百道在全国设有26个仓储中心，2025年新开设青岛仓，进一步提升了华东区域的配送服务能力。水果统配率由2024年的71.7%提升至80.4%，约95%的门店每周可获得两次或以上配送服务，并实现车厘子、杨梅、桑葚、荔枝等易损水果从产地到门店的高效供应。

　　陈英婕对《财经》坦言，没有品牌能在这场大战完全避免断货，“行业内没有哪一位伙伴可以对这场大战的结果做出准确预测”。考验在于如何风险可控地超期备货，以及让链条上每一环节都能正常运转。

　　国金证券在研报中总结：加盟体系更成熟、供应链能力更强、规模效应更突出的品牌挺住了“价格战”压力，而费用负担更重的直营品牌，则更难挤出利润空间。

　　古茗展示了另一种路径。在通过商业模式筑好城墙、利用供应链备足粮草的基础上，为应对外卖大战对门店利润的冲击，古茗还上调了外卖渠道的单价，以此来保证加盟商的利润。

　　茶百道也于2025年9月开始对外卖和堂食的价格带进行更清晰的划分和优化，降低外卖对整体收入结构的冲击。

　　赢家的画像逐渐清晰：它们不是在补贴战中冲得最猛的那些，而是在战前就已经把供应链、加盟商关系、细分场景这三个“城墙”筑好的那些。当补贴退潮，这些能力开始兑现为利润——蜜雪净赚近60亿，古茗利润翻倍，茶百道净利增长71%。

　　在陈英婕看来，外卖大战中能够“打出好牌”的，是那些“整体运营比较扎实、基础好、能够快速应对、保证效率和品质”的企业。

　　她特别提到，外卖大战之前，行业其实已经经历了一场“预备役”——“秋天的第一杯奶茶”（行业称之为“秋奶”）。自2020年相关话题爆火后，美团等平台顺势承接流量并将此固化为年度营销IP，会在每年的立秋这天发起相应的营销活动。外卖大战前几年内的“秋奶”节点，茶饮都会出现高度集中、瞬时爆发的订单特征。

　　“很多成熟的品牌在‘秋奶’之际已经打过这场战役了。”根据陈英婕的观察，能够在“秋奶战役”中交出相对较好成绩的品牌，在这场外卖大战当中表现也不会太差。

　　追问三：谁没扛住？为什么？

　　结论是霸王茶姬、奈雪的茶和瑞幸，下滑原因各不相同

　　霸王茶姬是为数不多明确与外卖大战保持距离的品牌。在2025年8月的二季度业绩电话会上，霸王茶姬创始人张俊杰明确表态，巨额补贴驱动的竞争不具备持续性，也会损害加盟商利润，伤害品牌原本想守住的高端调性。“我们选择不跟风烧钱换销量，虽然这暂时影响了销售和客流量，但为短期数据牺牲长期品牌健康是不值得的。”

　　不参战的代价叠加品牌自身的多重隐忧，让霸王茶姬交出一份并不意外的成绩单：2025年总净收入129.07亿元，较上年124.06亿元增长4.0%；归母净利润11.71亿元，较上年25.16亿元下滑53.5%。

　　对比2023年、2024年843.79%、167.35%的营业收入增幅及982.87%、214.16%的归母净利润增幅，这是霸王茶姬全面减速的一年。

　　餐饮行业分析师、餐宝典创始人汪洪栋将这份财报称之为霸王茶姬“一个明显的转折点”。“这一天迟早会来。”他说。根据汪洪栋的观察和分析，霸王茶姬在此前数年经过了“非常态”的高速扩张，很多问题被忽视，包括新品创新节奏、公司管理、人才梯队建设等等。随着行业环境变化、增长放缓，原来埋下的雷一个个暴露了出来。

　　比如过往对超级单品“伯牙绝弦”的依赖——伯牙绝弦贡献了霸王茶姬超四成销售额。但当大量用户被几块钱的饮品吸引至其他品牌的线上渠道时，大单品的吸引力法则开始失效，霸王茶姬的活跃会员数也在2025年二季度环比骤降14.03%，从4490万人流失至3860万人。

　　在整体业绩放缓的情况下，霸王茶姬同店月均GMV（商品交易总额）一路下行，从2025年一季度的43.20万元降至四季度的33.74万元。若将时间线拉得更长，相比有记录以来的2023年四季度的57.4万元，两年来，霸王茶姬的同店月均GMV已经跌去超过四成。

　　此外，公司扩张带来的管理挑战也在2025年显露出来。张俊杰在电话会上承认，“低估了大公司在组织调整上的复杂性和时效性”。内部调整占据了大量管理精力，导致新品节奏放缓，6月至今仅推出四款新品，上新频率显著低于同行。

　　霸王茶姬的失速，本质上是“高速增长后遗症”的集中爆发。在经历了连续几年的爆发式增长后，公司面临着组织能力、产品创新、市场策略等多维度的系统性调整压力。

　　奈雪的茶和瑞幸的掉队一定程度上反映出直营模式在行业竞争中较低的抗风险性。

　　失去了加盟商体系的缓冲，直营模式把品牌与门店深度绑定。尤其在价格战白热化、消费趋于理性的2025年，直营体系固有的“重资产、高固定成本”结构成为显著负担，门店租金、全职员工薪资、标准化装修与设备投入等刚性支出难以调整，每一单外卖的配送费用、每一笔平台佣金都直接侵蚀利润表。

　　瑞幸采用直营+联营的商业模式，截至2025年底，其直营门店超过两万家，占比超过65%。直营为主的模式让瑞幸很大程度上需要直面外卖大战的压力，而没有加盟商的挡火墙。

　　2025年四季度，瑞幸配送费用达16.31亿元，同比激增94.5%，在营收中的占比从上年同期的8.7%拉升至12.8%。瑞幸咖啡CEO郭谨一在业绩会上坦言，“相较于中国现制咖啡的主流价格带，外卖履约成本占比过高，对单杯定价敏感度高，单位经济效益欠佳。”

　　为了承接平台补贴带来的增量订单，瑞幸被迫提升外卖订单占比，但每一单外卖的配送成本都在侵蚀利润。更棘手的是，这种订单结构的改变正在固化——消费者在外卖平台点单的习惯形成，即便补贴退坡，回归到店自提模式仍需要较长时间。

　　奈雪的茶直营门店比例更高，超过78%。奈雪于2023年才正式开放加盟，但推进缓慢。从经营模式来看，奈雪的茶坚持“第三空间”直营基因，门店面积较大，配备烘焙厨房和休闲座位，导致租金、人力成本居高不下。

　　奈雪的茶也是所有上市茶咖中门店数量唯一出现营收负增长的品牌。奈雪在财报中解释，主要是对大部分表现不及预期的门店采取的优化手段，并计划于2026年完成剩余门店的优化。

　　三家品牌业绩失速路径不同，但指向同一个问题：在外卖大战的极端压力下，商业模式的结构性短板没有扛住突如其来的极端压力测试。

　　当2026年补贴退潮，这些问题的解决需要比想象中更长的时间。

　　追问四：咖啡是茶饮企业的“第二增长曲线”吗

　　从各家茶饮企业2025年财报和业绩会的信号来看，咖啡被寄予厚望

　　在现制茶饮行业增速放缓的背景下，茶饮企业开始“卷”咖啡。两条赛道是不同的逻辑，正因此，茶饮企业纷纷以不同路径推进咖啡业务。

　　古茗走的是“复用现有门店”路线。古茗2025年重点布局咖啡业务，并邀请吴彦祖代言、增加免单活动频次，去年公司销售及分销开支同比增长46.6%，达到7亿元。截至2025年底，古茗给接近九成的门店配了咖啡机，全年推出27款咖啡新品，单店日均卖出约80杯咖啡。华泰研究研报指出，2025年咖啡品类占古茗门店GMV比例已提升至约15%。

　　“希望我们的赛道从奶茶变成茶咖。”王云安在2025年度业绩会上表示，2025年古茗咖啡主力销量来自基础款，借助它们建立“平价优质”心智，2026年计划将单店日均咖啡杯量提升至120杯左右。

　　与古茗思路相近，茶百道也选择在现有门店体系内推进咖啡业务。全年推出17款咖啡新品，在广州、深圳、上海等多地门店上线，部分门店咖啡日均出杯量突破百杯。

　　茶百道方面向《财经》透露，公司近期开始在门店规模化铺设全自动咖啡机，推出现磨咖啡产品，进一步加码咖啡布局。该公司预计到2026年底，咖啡业务将覆盖2000家门店，动销门店咖啡杯量占比提升至15%左右。

　　沪上阿姨推出了名为“沪咖”的子品牌，独立试水。同时它的主菜单上也有咖啡产品。窄门餐眼数据显示，截至2026年3月14日，沪咖在营门店数为2272家。沪上阿姨在2025年财报中指出，期内公司通过升级咖啡机设备与咖啡豆品质，将咖啡打造为核心品类。

　　为何茶饮品牌不约而同押注咖啡？一个共通的逻辑是场景互补，让门店坪效最大化。咖啡主攻早晨时段，茶饮主攻下午时段，两者共用同一门店网络和供应链，能以边际成本撬动增量收入。

　　但这条路并不好走，咖啡赛道本身竞争已趋白热化。餐宝典发布的《2026中国咖啡品类发展白皮书》显示，2025年中国现制咖啡市场规模达2177.9亿元，同比增长13.4%，连锁化率逼近40%。与此同时，市场参与者也在快速增加，中国咖啡企业成立数量达3.9万家，较上年提升17.6%，赛道拥挤度持续上升。

　　截至2025年底，全国已出现多个咖啡“万店品牌”。2025年开店最多的品牌为瑞幸与库迪，两者处于扩张第一阵营，开店数非常接近；蜜雪冰城旗下的幸运咖、NOWWA（挪瓦咖啡）处于第二阵营；此外，百胜中国旗下肯悦咖啡也呈现较强扩张态势。

　　加盟商的实际经营状况，更直观地反映赛道竞争的残酷性。一位广东的瑞幸加盟商告诉《财经》，自己做联营商，需要三四年回本。另一位广西的瑞幸加盟商也给出了相同的回本周期，并直言在咖啡市场，自己最大的竞争对手是库迪。

　　除了门店规模的比拼和加盟商层面的激烈较量，价格战更是让咖啡赛道的竞争雪上加霜。库迪率先发起“9.9元”定价，瑞幸跟进。美团、淘宝、京东外卖平台的补贴战进一步拉低消费者心理价位，直至2026年2月价格战才暂告一段落，但消费者对低价的预期已形成，这给布局咖啡业务的茶饮品牌增添更多挑战。

　　追问五：国内那么“卷”，海外是出路吗？

　　出海是方向，但不是速效药，海外也“卷”

　　随着国内各个城市聚集起一条又一条的奶茶街，从一线商圈的负一层到县城的主干道，现制饮品在国内市场的密度正在逼近物理极限。向外走，是不是必选项？

　　从2025年数据看，海外市场确实为茶饮品牌打开了增量空间。尤其是霸王茶姬，海外业绩是它这份年度成绩单中少有的亮点。

　　2025年四季度，霸王茶姬海外GMV达3.7亿元，同比大增84.6%，环比增长23.9%，已连续三个季度实现同比增长超75%。截至当年底，其海外门店总数达到345家。目前，海外市场在整体GMV的占比已经从2024年的5%提升至2025年的12%。

　　但多家品牌的经历说明，海外同样面临密度过高、单店盈利承压等问题。出海更像是茶饮品牌长期战略的延伸，而非对冲国内增长压力的速效药。

　　对于出海动因，陈英婕分析，茶饮品牌出海并非因为国内市场已无增长空间，而是在行业发展趋势下的一种本能选择。她认为，国内市场仍有深耕和优化余地，良币驱逐劣币进程正在推进，下沉市场依然有空间，因此品牌在国内更多是“调优和生根”。相比之下，海外市场在当前阶段没那么“红海”。

　　她强调，将出海简单理解为“国内完全不能做了所以只能向外走”，是对当前市场发展的一种狭隘理解。

　　上述七家茶饮咖啡上市公司无一不出海，再加上非上市的喜茶、茉莉奶白、甜啦啦、益禾堂、库迪等，中国茶咖大有席卷全球之势。据壹览商业数据，截至2025年9月，已有超45家品牌在海外开设近1.5万家门店。其中，至少20个茶饮品牌将东南亚作为出海首站，在当地开出超千家门店。

　　随着东南亚市场布局日趋密集，也开始出现奶茶街，越来越多品牌开始将目光投向更具潜力的欧美市场，尤其是北美市场。以美国市场为例，《2025美国现制茶饮数据报告》显示，美国茶饮市场正以9.1%的年增速快速扩张，潜在门店空间至少还有5倍-10倍成长空间。

　　在国内市场验证过的供应链能力和运营效率，能否在陌生的土地上同样奏效，还需要时间和市场检验。

　　以蜜雪冰城为例，这是目前茶咖行业出海规模最大的玩家。截至2025年底，蜜雪海外门店达4467家，覆盖东南亚、中亚、北美等13个国家。这个数字远超其他品牌，但规模的背后是长达七年的积累——蜜雪的海外布局始于2018年，首站落地越南。

　　供应链是蜜雪出海的底牌。截至2025年底，蜜雪已在海外八个国家建立本地化仓储体系和配送网络，核心饮品原料100%自主生产。在采购端，蜜雪已建立覆盖全球六大洲、38个国家和地区的采购网络。品牌计划在巴西启动供应链工厂建设，未来三年至五年将采购包括咖啡豆等当地农产品在内的总价值不低于40亿元的物资。

　　但这种“重资产”模式并非一帆风顺。2025年，蜜雪在印尼和越南淘汰了部分门店，导致门店数量有所回落。

　　海外运营也无法照搬国内的打法。国内加盟商对品牌的信任建立在长期积累的盈利预期上，而在海外市场，品牌知名度从零开始，加盟商的信心需要更长时间来培育。因此，多数品牌在海外首站选择直营或合资模式，先自己跑通单店模型，再考虑开放加盟。比如霸王茶姬在美国坚持直营，茶百道在韩国开设自营门店，蜜雪冰城早期在越南也是自营起家。通常能开放加盟时，就意味着品牌基本立足，可以开始“收割”。

　　追问六：行业需要一场外卖大战吗？

　　或许需要一场“体检”

　　价格体系被打乱，消费者的心理锚点被重塑，中小商家利润被挤压，平台自身亏损数百亿元——这些代价堆在一起，令利益相关者很难轻松地说出“需要”。

　　美团核心本地商业CEO王莆中称这是一场“非理性战争”，2.5亿单中“绝大部分是泡沫”。浙江大学经济学院研究员袁哲则指出，当平台和餐饮企业将大量资源投入到补贴战，研发支出可能会被压缩，“长期来看，这种资源错配将抑制行业转型升级”。

　　从结果看，这场战争也没有改变行业的基本格局。蜜雪还是那个蜜雪，瑞幸还是那个瑞幸，头部品牌的位置没有因为补贴而发生位移。那些在战前就拥有供应链优势和加盟网络基础的品牌，战后依然领先。那些本就存在结构性问题（如直营模式高成本、大单品依赖、组织扩张过快）的品牌，战后暴露了短板。至今为止，外卖大战没有造成明显的洗牌，只是强化了既有格局。

　　但换个角度，这场战争也并非全无价值。

　　它像一次极端压力测试，让行业看清了谁在裸泳，谁穿着底裤。

　　供应链是否经得起极限考验？加盟商关系是否足够稳固？数字化能力是否跟得上订单暴增？这些问题，在常态经营中不需要马上回答。

　　而经过这场战役，每一家企业都拿到了自己的“体检报告”——蜜雪冰城的供应链深度、古茗的加盟管理体系、茶百道的仓配效率，都在极端环境下得到了验证；霸王茶姬的战略决策失误、奈雪的成本结构缺陷、瑞幸的外卖成本困境，也暴露无遗。

　　“茶饮仍然是一个年轻的行业，需要有一些突击的战役来检验整个行业的承受能力，也可以借此看见行业当中良币和劣币的存在。”一位不愿具名的头部茶饮企业高管说道。

　　在他看来，外卖大战并非单纯的流量狂欢，而是一场对行业综合能力的极端测试。这场战争的根本，是在价格战因素之下考验企业能否做好稳定控制——产品交付、会员运营、盈利能力、多方利益的均衡，“这不是任意一个品牌都可以做到的”。

　　他认为，外卖大战是行业从野蛮生长迈向成熟竞争的痛苦洗礼。它像“打过仗的战士”的成长仪式——“难免会落下一些伤痕，但是整个行业还是需要这样的洗礼”。

　　伤痕客观存在，所以监管层的介入成为必要的纠偏。2025年下半年至今，政府多次约谈平台、大力推行“明厨亮灶”等政策，都释放一种信号：希望这个行业可以健康、透明、公平地发展，而不是盲目陷于价格战。

　　正如前述高管所说：“这一场战役结束之后，大家还是要回归到自己的核心战场去解决问题。”而真正的战场，从来不是价格战，而是产品、供应链和品牌价值的长期博弈。