出品/联商专栏

　　撰文/张铁

　　今年初，随着德邦正式退市并全面融入京东物流体系，一桩筹划已久的整合案尘埃落定。这看似只是一次物流板块的内部梳理，却恰好为我们观察当今互联网巨头最核心的战略转向，提供了一个绝佳的切口。

　　那个疯狂追逐用户增长数字的时代，确实已经过去了。当流量红利见顶，所有平台都面临着一个更现实的难题：如何让已经来到你这里的人，停留更久，创造更多价值？

　　于是，竞争的主战场从“拉新”悄然转向了“复用”。京东近两年的一系列动作，从重金押注外卖、即时零售，到布局酒旅、汽车，再到如今彻底消化德邦夯实物流网络，其内在逻辑变得异常清晰：它正试图织就一张覆盖用户日常生活的巨网，用高频服务作为入口，将流量源源不断地导向它最坚固的电商堡垒。

　　这无疑是一场野心勃勃的“无限游戏”。它的目标不再是单个战役的胜负，而是构建一个自我循环的生态帝国。但在光鲜的协同效应背后，京东又将背负怎样的重担？

　　一、从“货架”到“生活现场”

　　理解京东的布局，需要跳出传统的电商视角。过去，平台与用户的关系建立在明确的购物目的之上，这是一种计划性的、低频的连接。而现在，京东想要的是无处不在。

　　想想看，点一份外卖、叫一次保洁、订一间酒店，这些决策发生在怎样的场景？它们往往更即时、更随意，也更频繁。

　　中国互联网络信息中心在2025年公布的数据显示，中国作为全球最大的外卖市场，覆盖用户5.45亿，市场规模约1.2万亿元，这些数字还在不断攀升。

　　京东以“外卖”这把最锋利的刀切入本地生活，其真正的意图并非在早已固化的市场里争抢份额，而是为了完成一次关键的“场景破壁”。

　　它要让自己的图标，从用户手机里一个“需要时才打开”的工具，变成一个“随时可能用上”的生活伙伴。当一个用户开始习惯在京东上解决一日三餐，他心理上的防备和界限感就会松动，平台推荐一款新手机或一套护肤品，便显得顺理成章得多。

　　这背后是一套精密的“流量再分配”机制。每一次外卖订单、家政预约，都是一次宝贵的数据发生。用户的偏好、时段、位置信息，乃至通过“七鲜小厨”这类创新模式触及的餐饮供应链数据，都在持续喂养京东的数字大脑。

　　用户画像从此不再是静态的标签，而成了动态的、可预测的生命体。平台得以从“广撒网”的粗放运营，转向“精灌溉”的精准触达。

　　或许，那个常在午后点一杯精品咖啡的用户，下次打开APP时，看到一则高端耳机或周末短途旅行的推荐，就不会感到突兀。数据活了，流量便有了自我繁衍的可能。据钛媒体数据显示，在外卖业务的驱动下，京东在三季度的用户活跃数同比增长40%，年度活跃用户数也在10月份突破了7亿。

　　当然，最高明的策略不止于引导，更在于绑定。京东的终极目标，是打造一个跨业务的“价值闭环”。当用户在同一个APP内，能满足从日常消费到生活服务，再到大额购物的多重需求时，他的迁移成本就会变得很高。

　　更底层的是会员与金融体系的贯穿，PLUS会员的权益从购物折扣延伸到外卖红包和酒店特权，这种全方位包裹，极大地提升了用户的粘性。

　　这便构成了一个有趣的商业模式：用高利润的核心零售业务，去滋养高频却难盈利的生活服务；而后者带来的活跃度与数据，又反过来巩固前者的护城河。这个循环一旦顺畅运转，便是一个攻守兼备的飞轮。

　　二、协同的光晕与现实的引力

　　任何宏大叙事都需要现实的注脚。京东这套“复用”打法，已经奏响了一些积极的音符，但交响乐中不乏刺耳的和弦。

　　最令人鼓舞的成效，体现在用户行为的自然迁徙上。京东集团CEO许冉透露，高频外卖用户在京东超市的月复购率达67%，这个数字之所以关键，是因为它往往发生在没有刻意营销引导的情况下，是一种自发的、有机的流转。

　　这强有力地证明了，通过外卖等高粘性业务建立的信任和习惯，能够有效地渗入其他消费场景。此外，京东的PLUS会员体系在这场生态战役中显示了强大的韧性。京东在618媒体开放日披露，外卖带动单月新注册超40万，PLUS会员外卖复购率是非会员的2倍。这说明，最具价值的用户群体对生态的认同感正在加深，生态的“锁定效应”在最关键的人群中率先生效。

　　然而，光晕之下，现实的引力同样强大。首当其冲的，是盈利模式的尖锐拷问。本地生活是一个众所周知的“重资产泥潭”，需要持续不断的巨额投入来维持体验和市场份额。在摩根大通最新的报告中，按外卖订单量统计，美团日单7100万，占市场份额的50%，阿里巴巴次之，份额为42%，京东占8%。

　　京东外卖从诞生之初，就选择了“0佣金”和为骑手缴纳全额五险一金这条最重的路，这直接导致了新业务板块的亏损窟窿持续扩大。这就引出了一个根本性问题：核心零售业务的利润输血，能否一直持续下去？如果宏观经济环境或电商主业竞争加剧，这个“以战养战”的循环是否会面临断流的风险？

　　其次，是组织肌体的融合阵痛。京东如今要驾驭的，是一个集合了传统电商、物流、即时零售、本地生活运营的庞大混合体。

　　每个部分都有自己独特的基因、节奏和考核标准，让追求规模与效率的物流团队，与需要地面灵活作战的外卖团队深度融合，绝非系统打通那么简单。它涉及到文化冲突、资源争夺和决策链条的重塑。大公司常见的“部门墙”和创新惰性，是这种重型整合模式必须跨越的隐形鸿沟。

　　更不容忽视的是，京东实际上是在多条战线上同时作战。当它用高频服务侵入别人的领地时，自己的腹地也并非高枕无忧。内容平台通过直播和种草，正从兴趣端直接截流购物需求，这种“降维打击”对传统货架电商的冲击是结构性的。

　　而在它正面进攻的本地生活领域，美团拥有深厚的商户网络和用户习惯；在酒旅战场，携程系构筑了坚固的供应链壁垒。京东的“无界”生态，某种意义上是在与各个领域的“地头蛇”进行一场多线消耗战。

　　三、在生态广度与价值深度之间寻找平衡木

　　那么，未来的路在哪里？

　　京东的这场系列商业动作，最终是演变为一种稳健的增长范式，还是一次昂贵的试错，取决于它能否在扩张的激情与深耕的耐心之间，找到那个微妙的平衡点。

　　短期内，精细化运营的能力将直接决定胜负。粗暴的补贴时代已经过去，下一阶段的竞争，颗粒度必须更细。京东需要将它在供应链上的数据优势，更深层次地反哺到本地生活场景。

　　比如，能否根据区域性的外卖消费热点，预测本地生活趋势，并帮助餐饮商家优化菜单和库存？能否真正打通用户在不同场景的行为轨迹，构建一个动态的、全域的“用户价值分层”体系，实现从千人千面到“千人千时千面”的精准服务？这场竞争，正在从资本厚度的比拼，转向技术中台和数据算法深度的较量。

　　中期来看，探索独特的“生态盈利模式”是无法回避的课题。一味模仿对手的佣金和广告模式，无法实现超越。京东真正的机会，或许恰恰隐藏在它最古老的基因里——供应链赋能。它能否从一家生活服务的“交易平台”，升级为整个行业的“解决方案提供者”？

　　可以将“七鲜小厨”的中央厨房模式规模化、开放化，为更多餐饮品牌提供供应链支持；或者将酒旅业务与企业级的商旅管理、会展采购深度融合，开辟B端服务的蓝海。未来的优势，可能不在于从C端交易中抽取更多，而在于通过深耕产业，成为支撑整个生活服务业的基础设施。

　　长期而言，战略定力将成为最终的压舱石。互联网的世界永远不乏新风口，但京东最根本的护城河，依然是其通过自营和物流建立起的“品质与确定性”口碑。

　　任何新业务的开拓，都不能以侵蚀这份最珍贵的用户信任为代价。在资源有限的前提下，如何权衡给新业务“输血”与为物流网络“智慧化”升级投入的关系？这要求管理层必须从追求生态表面的“大而全”，转向追求生态内关键节点的“不可替代性”。有时，做减法比做加法更需要勇气和智慧。

　　写在最后

　　回过头看，京东以整合德邦为引，所展开的这场生态化战役，早已超越了商业竞争的范畴，它更像是一场定义自身身份的漫长旅程。

　　它不再满足于只做一个高效的“卖货者”，而是渴望成为一个不可或缺的“生活组织者”。这条路无疑是艰难的，它需要巨大的资本耐心、卓越的组织智慧和一点点的运气。那些漂亮的交叉复购数据，证明了战略内在的逻辑自洽；而持续扩大的亏损数字，则提醒着每一步的现实成本。