最近看新闻，总有种错觉：外资品牌在中国，是不是约好了要“跑路”？

　　前有星巴克把中国业务60%的股权卖了，作价40亿美元；汉堡王紧随其后，把83%的股权卖给了中国资本，后有哈根达斯、Costa咖啡、甚至宜家，不是关店收缩，就是寻求出售。一时间，“外资大败退”、“洋品牌水土不服”的论调甚嚣尘上，好像这些曾经风光无限的巨头，一夜之间在中国混不下去了。

　　但如果你真的去细看这些交易的条款，你可能会笑出来，然后发现一个更真实的商业故事：这哪是败退，这分明是一次集体“战略升级”，是从前线拼杀的“运动员”，换了个姿势，舒舒服服地当起了坐收渔利的“裁判员”甚至“包租公”。

　　01

　　外资正在集体退守中国？

　　当下外资品牌在中国市场的调整，并非单一的“撤退”或“转型”，而是分化为三条清晰路径：一是主动剥离重运营环节，转向品牌授权的“轻资产躺赚”模式；二是主动收缩非核心业务，聚焦优势领域做“精准深耕”；三是因模式僵化、水土不服陷入“被动退场”。

　　最近几个月，若你常关注财经新闻，或许会产生一种恍惚感：那些曾代表时尚、品质与全球化生活的“洋牌子”，仿佛约好一般，正集体在中国市场展开一场“战略调整”。

　　其中动静最大、最受瞩目的，当属餐饮巨头的“卖身潮”——星巴克率先打响关键一枪。2025年11月4日，星巴克宣布与中国资本博裕投资达成战略合作：双方成立合资公司运营中国零售业务，博裕投资出资约40亿美元，拿下星巴克中国业务至多60%的股权。这意味着，这个在中国拥有超8000家门店、被无数白领视作“第三空间”的咖啡巨头，将其中国市场运营主导权正式移交中国资本。

　　紧随其后的是汉堡王。几乎同一时间，它与另一家中国资本CPE源峰达成类似合作，以3.5亿美元初始投入让出合资公司约83%股权。那个曾以“火烤牛肉堡”为卖点、与麦当劳、肯德基分庭抗礼的品牌，也踏上了同一条路。

　　这并非孤立事件，而是一条被反复验证的路径。早在2016年，肯德基、必胜客母公司百胜集团便推进中国业务分拆，引入春华资本与蚂蚁金融服务集团（简称“蚂蚁金服”）共同投资4.6亿美元（春华资本投4.1亿，蚂蚁金服投5000万），同步实现百胜中国独立分拆并在美股上市。2017年，麦当劳中国业务主要股权被中信与凯雷收购，“金拱门”由此诞生。它们的共同选择是：让更懂本地市场的中国资本与团队主导运营，品牌方退居幕后，保留部分股权并持续收取品牌授权费。

　　这股风潮正持续蔓延。冰淇淋巨头哈根达斯被传计划出售中国门店业务，英国连锁咖啡Costa Coffee亦传闻被摆上货架，其潜在买家名单中已出现中国品牌身影。

　　视线从餐饮转向零售业，更多的则是呈现主动收缩的战略态势。

　　2025年伊藤洋华堂在成都主动关闭3家非社区门店，包括绿地 468 伊藤广场店、金融城店、华府大道店，将资源集中于1-3公里社区店的深度运营——通过“十店十色”的精准定位、365款自研3R商品的差异化布局，以及社区互动中心的体验升级，2025年实现既有店铺销售额同比增长2%、客单价提升6%，呈现企稳回暖态势。

　　家居零售代表宜明确将于2026年2月2日起，关闭上海宝山、广州番禺、天津中北、哈尔滨、徐州、南通、宁波等7个城市的7家大型商场。其核心转变在于：从过去“蓝盒子”大店扩张模式，转向在一二线核心城市开设小型门店的“精准深耕”。

　　从咖啡、汉堡到超市、家居，从欧美巨头到日资品牌，一场覆盖多行业、多品牌的结构性调整正在发生。

　　表面看，是门店关闭、股权出售、业务收缩；但细究条款会发现，主动转型的外资品牌大多并未真正“离场”，而是转换了角色——将前线运营的“重活累活”与扩张风险转移出去，自己则牢牢握紧品牌所有权，转型为坐收授权费与分成的“包租公”。

　　这不是一场突如其来的溃败，而是一次深思熟虑的、静默的“指挥权”交接。在中国这个全球最具挑战性的消费战场上，外资品牌正重新寻找自己的坐标。

　　02

　　换张更舒服的“躺椅”

　　所以，你看明白了吗？它们卖的从来不是品牌这个“金饭碗”，而是自己下场开店、管理、承担风险的“重活累活”。从此以后，扩张的成本、亏损的风险、本地化卷生卷死的贴身肉搏，都交给了中国资本。而它们自己，退居幕后，手握品牌和标准，开始了更轻松、更安全的“收租”生涯。

　　我们以最轰动的星巴克为例。表面看，它把中国业务60%的控股权卖给了博裕资本，似乎“控制权”旁落了，但让我们算算这笔账：

　　星巴克中国现在约8000家店，2025财年营收31亿美元。听起来不错，但这份收入背后，是高昂的租金、人力、供应链和营销成本，更要命的是，它正面对瑞幸这个拥有近3万家门店、价格拦腰斩的“价格屠夫”的贴身肉搏。这意味着，星巴克未来每想前进一步，都要付出更高的代价，利润空间被越挤越薄。

　　而当博裕出资40亿美元买走60%股权，星巴克瞬间到手40亿美金现金，同时它还保留着40%的股权（估值约52亿美元）。这还没完，未来十年乃至更久，星巴克作为品牌和知识产权的所有者，每年还能稳稳收取品牌授权费和技术服务费。

　　这笔交易的总价值，超过了130亿美元。

　　现在，星巴克面前有两条路：

　　A.自己硬扛：投入巨大，利润变薄，与本土品牌血战到底，前途未卜。

　　B.出售控股权：立刻套现40亿美元巨款，保留四成股份坐享未来增长分红，还能每年收一笔“品牌租”。

　　这就像你开了个非常赚钱但越来越累的餐馆，有人出天价买下经营权，你不仅一次性拿到一大笔钱，以后每年还能从餐馆利润里抽成，招牌还永远是你的。这叫“败退”？这叫“赢麻了”！

　　汉堡王的操作更绝。它先花1.58亿美元从没经营好的前加盟商手里收回经营权，自己直营收拾了8个月烂摊子，然后转手以3.5亿美元的价格把83%的股权卖给了CPE源峰，自己保留17%，同时还签了20年的品牌独家授权协议。一进一出，净赚近2亿美元，还锁定了未来二十年的“躺赚”模式。

　　当然，理由不止如此。那么，为什么这些曾经风光无限的外资巨头，非得走这一步“换帅”棋呢？原因就藏在中国市场翻天覆地的变化里。

　　03

　　游戏规则改写

　　首先，游戏的规则彻底改写了。

　　过去几十年，“外国”两个字本身就是金字招牌，代表着高级、有面子。那时候，我们愿意为这份“面子”和新鲜感支付更高的价钱。但今天，情况完全变了。以星巴克为例，它曾经是都市白领的“社交货币”，手握一杯星巴克，仿佛就有了身份标签。但现在，年轻人更看重的是什么？是“悦己”。瑞幸9块9的拿铁不香吗？蜜雪冰城几块钱的冰淇淋不快乐吗？当李宁、安踏的设计和品质迎头赶上，谁还非要为那个外国Logo多花一两倍的钱？

　　外资品牌赖以生存的“品牌溢价”护城河，正在被国货的“极致性价比”和更懂年轻人的文化表达迅速填平。消费的主力军变了，心态也变了，“装X”不如“实在”来得重要。

　　其次，比赛的强度和打法升级了，外资的“体重”跟不上了。

　　中国市场的竞争，已经卷成了“地狱生存模式”。这不仅仅是价格的比拼，更是速度、灵活性和创新度的全方位竞争。

　　决策速度的“龟兔赛跑”。一家中国新消费品牌，从洞察到一个热点，到推出联名产品、完成全网营销，可能只需要几周。而一个外资巨头呢？一个新品方案或门店计划，可能需要从中国区上报到亚太总部，再飘洋过海到全球总部，经过层层会议、风险评估，等最终批下来，市场风口早就过了。

　　下沉市场的“水土不服”。未来的增长在哪里？在广大的三四五线城市甚至县城。蜜雪冰城能开遍五万多家店，靠的是对下沉市场极致的成本控制和需求理解。但外资品牌习惯了在一二线城市高端商场开大店、做体验的模式，到了县城，那一套根本玩不转。租金、客流、消费习惯全是新课题，它们庞大的全球标准化体系，反而成了转身的负担。

　　数字化生态的“降维打击”。直播带货、社群运营、小程序秒杀、会员体系深度绑定……中国消费市场的数字化玩法已经迭代到令人眼花缭乱的程度。当本土品牌用算法精准推荐、用私域流量反复触达顾客时，很多外资品牌的后台系统、营销思路还停留在传统广告和门店促销的时代。

　　这标志着中国市场的成熟：它不再是一个靠外来光环就能通吃的市场，而是一个需要深度本地化运营、极致效率和快速迭代能力的终极考场。这场静默的“指挥权”交接，是外资品牌的理性选择，也是中国商业生态主导权悄然生变的一个清晰注脚。

　　写在最后

　　看似“败退”的集体转身，实则是外资品牌在中国市场摸爬滚打数十年后，交出的一份清醒答卷。它们用真金白银的交易证明：当本土玩家跑通了“极致性价比+闪电战+数字化”的组合拳，当消费市场从“崇洋”转向“悦己”，继续死磕一线、硬扛成本、慢半拍决策，才是真正的“自杀式坚持”。

　　对中国资本而言，这是一次“抄底式”的机会——接过的不仅是门店和团队，更是一套成熟的品牌体系和全球供应链经验；对外资而言，这是一次“战略性撤退”——用股权换现金、用运营权换“品牌税”，把风险甩给更擅长“卷”的本地玩家，自己稳坐钓鱼台。

　　而对中国市场来说，这更像一面镜子：它照见了国货从“模仿者”到“规则改写者”的崛起，也预示着未来的商业竞争，不再是“洋品牌教我们做生意”，而是“本土玩家带着全球经验，重新定义玩法”。

　　毕竟，能在中国市场活下来的，从来不是靠“外国脸”吃饭的品牌，而是那些既能读懂“9 块 9 拿铁”的快乐，又能玩转直播、私域和下沉市场的“实战派”。外资的“躺椅”，换个角度看，何尝不是中国商业生态“成年礼”的最佳注脚？

　　参考内容的如下：

　　职业餐饮网：《11家中国餐企“杀”入全球TOP50！这3家不到10年干出百亿规模》

　　樱桃大房子：《外资正在批量“撤离”？》

　　餐饮观：《汉堡王8个月转手赚2亿刀，外资到底在玩什么？》

　　灵兽：《日资零售“败走”中国》