2026年1月8日，万科发布公告：郁亮因到龄退休，申请辞去董事、执行副总裁职务。

　　这并非一次普通的人事变动。当前，中国房地产行业正经历深度调整，自2022年陷入亏损以来，万科已累计亏损约775亿元。

　　郁亮于1990年加入万科，从证券事务专员逐步升至万科董事会主席。2017年，他接替王石执掌股权分散的万科，并推出了极具特色的事业合伙人制度。

　　这一制度要求管理层用自有资金跟投万科项目并购买万科股权，把个人收益与公司业绩、股权深度绑定，从而让管理团队从职业经理人变成了公司股东。在房地产高速发展时期，这种机制极大地激发了团队的动力。然而，随着行业下行，该制度的缺陷迅速暴露：跟投出现浮亏、奖金被要求回吐、事业合伙人资管平台爆雷等等，昔日的合伙人也因此成为维权人。

　　这种由利益绑定催生的激进扩张，最终把万科拖入了债务与信任的双重泥潭，职业经理人团队也随之失去了掌控局面的能力。困境之中，深铁集团的持续增持与深圳国资的公开托底，为这家风雨飘摇的房企注入了流动性。

　　郁亮的离任，可以说是职业经理人在市场寒冬和事业合伙人制度双重受挫下的全面撤退，它是一个时代悲歌的终章。当下的万科，已经不需要职业经理人主导，而需要多元协同的发展模式。

　　01

　　无主的万科

　　郁亮的职业起点，从一开始就与万科独特的股权结构紧密相连。

　　1990年，郁亮加入万科，从证券事务部起步。当时，创始人王石已放弃个人股权，将自己定位于纯粹的职业经理人，这一选择深刻塑造了万科的命运。

　　1991年万科上市后，通过多次增发、配股及发行B股，万科的股权持续稀释。到1994年，其前十大股东持股比例总和不足24%。至此，一个股权分散、由职业经理人实际掌控的格局已然成形。

　　但这种脆弱的平衡很快引来资本的觊觎。1994年3月，君安证券联合部分股东发起君万之争，要求罢免王石等管理层。当时还年轻的郁亮，作为万科证券事务部员工，被王石委以重任，负责与君安证券等方进行周旋。最终，郁亮通过连夜谈判，分化对手，惊险地守住了控制权。

　　这段经历让郁亮首次置身资本博弈的暴风眼，亲身领教了控制权斗争的残酷。

　　此后多年，无论是2000年推动华润成为战略股东，还是在华润时期处理与宁高宁、宋林等不同掌门人的关系，郁亮始终扮演着关键的沟通者和执行者角色。他的职业生涯，与万科一次次寻找守门人、平衡多方资本的历程紧密交织。

　　然而，股权分散且经营稳健的万科，在资本眼中始终是诱人的肥肉。2015年，宝能系借助杠杆资金连续举牌，迅速成为万科第一大股东。在宝万之争中，已升任万科总裁的郁亮，其角色与20年前一脉相承：王石在前台定调发声，郁亮则在幕后操持绝大多数艰难的实际运作，尤其是主导与深圳地铁集团之间复杂而漫长的交易谈判与方案设计。

　　纵观万科发展历程，控制权之争如影随形。从早期的君万之争，到引入华润，再到宝万之争，郁亮始终身处博弈中心，扮演操盘手的角色。对于利益博弈、人情冷暖，郁亮比王石有着更为直接的体感。

　　正是由于万科长期缺乏控股股东，以及郁亮作为职业经理人在复杂网络中练就的精妙平衡术，使他成为接替王石的不二人选，也为其日后推行事业合伙人制度埋下了伏笔。

　　02

　　事业合伙人

　　面对万科股权分散的治理现实，郁亮为这支职业经理人团队锻造一副属于自己的铠甲：事业合伙人制度。

　　2014年3月，在深圳万科总部的一次内部会议上，郁亮将《门口的野蛮人》一书拍在桌上，向核心骨干发出警告：“没有股权，万科管理层就像待宰的羔羊。”这次会议标志着事业合伙人计划的正式启动。该计划并非简单的股权激励，而是郁亮针对万科股权分散所设计的制度性防御术，旨在将职业经理人从纯粹打工者转变为与万科命运深度捆绑的合伙人。

　　事业合伙人制度通过两大核心机制实现这一目标：一是持股计划，要求管理层及核心员工将利润奖金留存于盈安合伙基金平台，专门用于在二级市场购买万科股票；二是项目跟投制度，强制区域、城市及项目负责人以自有资金按比例投资于所负责项目。这两条路径最终汇入盈安合伙基金，形成了一个持续增持万科股权、并将员工个人财富与项目利润深度挂钩的资金池。无论通过哪种方式，万科员工的个人财富（从工资奖金到跟投本金，再到理财与股票权益）都与公司股价（持股计划）和具体项目利润（跟投制度）形成了双重深度绑定。

　　公开资料显示，2014年4月，万科1320名高管将累计14亿元的利润奖金注入盈安合伙。该平台以约1﹕2的杠杆在二级市场大举增持万科股票。到2015年底宝万之争白热化时，盈安合伙已持有万科7.79%的股份，成为仅次于华润的第二大股东，构成管理层在控制权争夺中的关键防线。

　　然而，单纯的股权绑定已无法万科满足管理层对财富增值的渴望。为支撑这一体系并通过资本运作放大投资回报，万科围绕盈安合伙搭建了一套更为精密的金融生态。通过设立鹏金所、博商资产等关联平台，形成了内部资金循环，具体包括：资金募集（通过理财平台鹏金所汇集员工资金）、资金投放（鹏金所将募集定向提供给博商资产发起的并购基金）、项目投资（博商资产利用这些资金参与万科内外部项目的跟投）、收益闭环（项目回款后，优先兑付员工本金与收益，员工的收益再次回流至鹏金所，用于再投资）。

　　然而，这副铠甲自诞生之初便内含理念分歧。在企业界看来，万科之所以能成长为行业龙头，靠的正是王石、郁亮等职业经理人长达30年的持续经营。因此，他们认为，万科的职业经理人必须持有公司股权，才能真正实现利益绑定，确保公司长期稳定发展。

　　但资本市场的铁律始终是股东利益最大化。管理层无论贡献多大，本质上仍是股东的代理人，公司的最高利益必须服从于股东利益。管理层可以获得激励性股份，但绝不能通过制度设计自我奖励股份。这种理念上的冲突早就存在，只是在行业上行期被掩盖了。

　　在行业高歌猛进的年代，万科强劲的财务回报让各方心照不宣地搁置了分歧。2017年至2020年，正值房地产市场的黄金时期，万科业绩持续攀升，净利润从280.5亿元增长至415.2亿元。

　　在此背景下，事业合伙人制度堪称高效的财富引擎。公开数据显示，这一时期内，鹏金所累计发行理财产品规模400多亿元，博商资产管理资金规模亦突破500亿元；内部跟投项目年化回报率普遍超过15%，而盈安合伙等基金的投资回报率超过4倍。

　　与此同时，大股东获得了丰厚回报，合伙人分享了增长红利，事业合伙人制度与职业经理人模式的结合一度被视为公司治理的典范。

　　03

　　失控

　　就设计初衷而言，这一制度强化了核心团队的利益绑定，构筑了抵御恶意收购的联合防线，并以可观的财富效应激发了内部创业热情。

　　但员工财富与项目风险的深度绑定，本就是一场危险的豪赌。一旦企业停止增长，那些曾被高速增长所掩盖的制度缺陷，就为日后的危机埋下了伏笔。

　　2017年至2021年，在郁亮的主导下，万科开启了扩张周期。5年间，万科新增土地储备总价高达7773亿元，有息负债也从2000亿元攀升至近4000亿元。

　　然而，地产周期的逆转比预想中更快。

　　自2020年起，房地产市场进入下行通道，万科2021年净利润骤降 45.7%。值得注意的是，面对明确的下行信号，郁亮团队并未及时调整战略、收缩战线，反而延续扩张态势。年报显示，2023年万科仍投入830亿元用于土地购置，拿地成本处于周期高位。这些在行业峰值期锁定的高成本项目，随着后续房价下行，迅速转化为沉重的资产减值压力。据万科年报，公司2024年核心净利润亏损超过450亿元。此时，在万科投资者看来，职业经理人团队所标榜的市场化能力在急速衰退。

　　危机的导火索，最终在事业合伙人资管平台被点燃。

　　而搭建这一庞大资管体系的，正是当时的万科总经理祝九胜。自2012年空降万科后，他一手构建起万科事业合伙人的资管版图：从盈安合伙持股平台，到金鹏、德赢等资管计划，再到表外融资平台鹏金所。

　　公开资料显示，2020年，祝九胜通过万科事业合伙人平台旗下的核心资本运作主体博商资产管理有限公司，向陷入资金链危机的泰禾集团提供了百亿元级别的贷款，这笔借款的用途为盘活泰禾集团优质资产。令人震惊的是，该笔巨额借款未设置任何实质性抵押、质押等风控措施，仅依赖泰禾集团董事长黄其森的个人信用担保。更令人惊讶的是，黄其森拿到这笔百亿贷款之后，挪用于偿还个人名下的高利贷及私人债务。

　　随着泰禾集团债务危机全面爆发，黄其森被采取强制措施，这笔百亿元借款彻底沦为坏账。

　　之后，万科资本体系危机全面爆发：2024年4月，万科某重要合作方通过实名举报方式，向监管部门提交了祝九胜控制的博商资产等平台涉嫌高利放贷、转移资金、违规关联交易的相关证据；2024年7月，鹏金所平台上多款面向万科员工发行的理财产品出现大面积逾期，逾期规模超过50亿元，无数万科员工上网维权；2024年11月，烟台万联置业、万宏置业等多个合作项目的中小股东联合发布声明，指控万科通过虚假工程结算、关联交易等方式，转移项目资金合计7.4763亿元，相关操作的决策痕迹直接指向祝九胜主导的资本团队。

　　2025年10月，祝九胜因涉嫌职务侵占、非法经营等罪名被采取刑事强制措施，博商资管总经理何卓等核心团队成员也同步被控制，这标志着万科以事业合伙人为核心的资本运作体系彻底崩塌。

　　2025年1月，随着万科第一大股东深圳地铁集团牵头成立的审计组，以及深圳市政府派驻的工作专班正式进驻，深圳国资已启动对万科的全面接管程序。同月，郁亮辞去万科董事会主席职务，仅保留董事席位。

　　2026年1月8日，万科发布公告称，郁亮因到龄退休，辞去公司董事及其他全部职务，彻底离开了服务长达36年的万科。这不仅是郁亮个人的离场，更是一个时代的谢幕：职业经理人的长袖善舞，终究难治愈公司治理结构的痼疾，尤其在行业遭遇寒冬的时候。