近日，永辉超市发布2025年半年度报告。

　　报告显示，实现营业总收入299.48亿元，同比下降20.73%；归属于上市公司股东的净利润为-2.41亿元，同比下降187.64%，上年同期为2.75亿元；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润- 8.02亿元，同期下降了约2786.3%，去年同期为2986.25万元。报告期内，综合毛利率为20.80%，较上年同期下降0.78%。

　　数据来源：永辉公告

　　除了永辉，走进任何一家经过”调改”的现代超市，消费者很难不为之眼前一亮：温暖的灯光取代了过去的惨白，精致的货架陈列堪比艺术装置，体验区飘散着现磨咖啡与刚出炉面包的香气，数字标牌闪烁着个性化的促销信息。这似乎是一场传统零售的华丽蜕变，一场面向新时代的完美进化。

　　然而，在这光鲜的表象之下，一个冷酷的行业现实正在浮现：许多超市的巨额调改投入，并未转化为预期的利润增长，反而陷入了一场”无利润的繁荣”。这场声势浩大的行业升级运动，正滑向集体性内卷的陷阱。

　　繁荣的表象：调改风潮席卷零售业

　　超市调改之风并非空穴来风。传统大卖场近年来面临空前压力：电商分流、成本上升、消费习惯变革，使曾经的人头攒动变成了门可罗雀。据中国连锁经营协会数据，2022年超市业态销售同比下滑2.7%，平效下降3.4%。为摆脱困境，行业不约而同选择了”调改”这条路径。

　　调改内容包罗万象：从动线重新设计、场景化陈列，到增加餐饮体验、数字化改造，甚至引入会员店模式。投入不菲——一家万平方米大卖场调改成本动辄千万级。头部企业更是宣布了雄心勃勃的改造计划，仿佛不调改就注定被淘汰。

　　表面看，效果立竿见影：改造后客流量通常有20%-30%的短期提升，客单价也有所增加，社交媒体上不乏消费者对”高颜值”新门店的打卡分享。一切似乎都在证明调改的必要性与正确性。

　　繁荣背后的利润困境

　　然而，当我们穿透表面数据，审视企业真实的盈利能力时，画面就不那么乐观了。

　　首先，调改的投入产出比普遍不佳。巨额资本支出，动辄数倍甚至数十倍总利润的的调改总投入，需要未来多年分摊，而销售额的增长却往往难以覆盖这些新增固定成本。某知名连锁超市2024年财报显示，其调改后门店销售额增长12%，但净利润反而下降15%，原因正是折旧摊销大幅增加。

　　其次，调改并未解决同质化竞争的核心问题。当所有超市都在追求类似的”场景体验”、“数字化”和”会员制”，差异化再次消失。消费者今天为A超市的烘焙体验区点赞，明天就可能被B超市的更高级咖啡厅吸引。这导致调改带来的竞争优势窗口期急剧缩短，往往不到半年就消失殆尽。

　　第三，调改未能有效提升零售效率本质。许多调改专注于”前端”体验，却忽略了供应链、库存周转、损耗控制等”后端”核心效率指标。结果是场景变美了，但商品周转速度没有提升，甚至可能因为引入不熟悉的新品类而下降。

　　最后，调改往往陷入”高端化陷阱”。为提升客单价，许多超市盲目引入高端进口商品，却忽略了自身主力客群的价格敏感度。结果导致核心客户流失，新客户又未能有效吸引，陷入尴尬的中间地带。

　　为何陷入无利润繁荣？

　　这场无利润繁荣的背后，是多重因素的交织：

　　1.战略焦虑下的群体模仿

　　面对行业寒冬，企业间相互模仿的”羊群效应”显著。看到少数先行者调改成功许多企业未经深思就盲目跟风，忽略了自身资源禀赋与市场定位的特殊性。调改从战略选择变成了战略必须，导致行业陷入同质化竞争的高级阶段。

　　2.忽略零售本质

　　零售的本质是效率——以更高效率匹配人与货。许多调改却本末倒置，过度注重形式而忽略效率提升。华丽的装修不能弥补选品不准的效率损失，场景体验不能替代供应链效率。当成本结构因调改而恶化，再漂亮的店面也难以持续。

　　3.数字化转型的误区

　　许多超市将数字化简单理解为安装数字标牌、开发APP、引入自助收银，却未能实现数据的真正打通与运用。结果数字工具成了装饰品，未能带来决策效率的提升和精准营销的实现，反而增加了维护成本和复杂度。

　　4.消费变化的误判

　　超市行业过度解读消费升级，低估了经济周期对消费行为的影响。当下消费者实际上呈现”两极化”特征：一边追求品质与体验，一边又极端价格敏感。许多超市的调改方案却只瞄准前者，忽视了后者的庞大市场。

　　破局之道：从形式回归本质

　　要摆脱无利润繁荣的陷阱，超市行业需要重新思考调改的本质：

　　1.基于精准定位的差异化调改

　　调改不应是行业标准动作，而应基于企业独特定位。社区超市不必学会员店，平价卖场无需模仿高端体验。胖东来的成功在于其精准的员工管理与客户服务定位，而非盲目模仿其他模式。企业应问自己：我的目标客户到底需要什么？我能提供什么独特价值？

　　2.效率导向的调改优先序

　　调改应优先关注提升运营效率的环节：供应链优化、库存管理系统、动线科学设计、坪效提升措施等。只有这些基础效率提升后，才应考虑体验升级。雅斯对联盛超市的调改始终围绕商品力和运营效率展开，而非单纯场景营造，值得借鉴。

　　3.数字化转型的核心是数据驱动

　　数字化的价值不在于硬件投入，而在于数据获取与分析能力。有效的数字化应能实现精准选品、个性化营销、库存优化和需求预测。盒马鲜生之所以成功，关键在于其数据驱动的运营模式，而非表面的悬挂链和电子价签。

　　4.成本可控的渐进式调改

　　与其一次性投入巨额资金进行全面调改，不如采取成本可控的渐进式改进策略。通过小规模测试、快速验证、迭代优化的方式，降低风险，确保每一分投入都能产生相应回报。

　　5.回归商品力本质

　　无论场景如何变化，零售最终还是要回到商品本身。开发自有品牌、打造独家商品、建立品类专业优势，才是可持续的竞争壁垒。奥乐齐和雅斯新店型的成功证明，即便没有豪华装修，凭借极致的商品性价比也能赢得市场。

　　结语

　　超市调改本应是行业进化的重要路径，而今却面临异化为集体内卷运动的风险。当调改沦为没有利润的繁荣，当创新停留在表面形式，行业需要的是冷静与理性。

　　真正的零售创新不应是资本的豪赌，而应是效率的精准提升；不应是形式的盲目模仿，而应是价值的独特创造。唯有回归零售本质——在效率与体验间找到平衡，在成本与价值间取得最优解，超市行业才能走出无利润繁荣的困境，迎来真正的可持续发展。

　　这场调改风的最终裁判员将是消费者和时间。那些能够穿越周期、持续创造真实价值的企业，终将在洗礼中脱颖而出；而那些仅追逐表面繁荣的，难免在潮水退去时黯然离场。超市零售的未来，属于那些尊重规律、创新而不忘本的企业。