出品/联商专栏

　　撰文/张铁

　　1月23日，美团旗下自营品牌小象超市的全国第二家、华东首家线下大店，正式落子浙江宁波鄞州核心商圈。此时，距离其北京全国首店开业，仅过去一个月有余。

　　据国家统计局数据显示，2025年中国生鲜市场规模已达到2.4万亿元，预计到2031年将达到4.8万亿元，年均复合增长率达到14%。在生鲜零售这个公认难做的赛道，美团正以罕见的速度，从纯线上的即时零售平台，迈向线上线下融合的深水区，直接进入盒马、山姆等巨头盘踞的核心战场。

　　一、为何扩张

　　从小象超市此次开城的速度与选址，能明显感受到一种紧迫感。这背后，是美团业务逻辑的深刻演变。

　　过去一年，本地生活领域的竞争版图发生了远超以往的剧烈变化。美团最为核心的外卖业务，其赖以生存的流量底盘与用户心智，正遭遇前所未有的挑战。

　　竞争对手以全新的游戏规则强势入场，不仅动摇了市场份额的稳定性，更深层次的是，它冲击了美团“高频业务引流，低频高毛利业务变现”这一根本商业模式的运行基础。当最主要的流量引擎面临功率波动时，寻找和建设新的、更稳定的流量入口与增长引擎，就从一个战略选项变成了生存与发展的紧迫命题。

　　生鲜日杂，这个与外卖同样高频、刚需，且直接关乎家庭日常生活的赛道，其战略地位被内部提到了前所未有的高度。它不再是外卖业务的一个补充或延伸，而是被期待成为下一代平台级的流量支柱。

　　根据中商产业研究院的数据，2025年大型连锁超市生鲜销售额达到1.2万亿元，社区生鲜便利店销售额达到4000亿元，两者合计占据生鲜市场60%以上的份额。

　　小象超市从线上隐秘的“云仓”走向开阔明亮的线下大店，战略意图正在于此——它要构建一个更立体、更贴近家庭计划性消费与周末沉浸式购物场景的实体入口。这个入口不仅能承接线上难以完全满足的消费需求，更能以具象化的品牌空间抵御纯线上流量的波动，为公司开辟一条坚实的新增长曲线。

　　更深层的原因，在于整个零售行业竞争范式的彻底转变。单纯的线上配送效率比拼，已成为基础的入场券，而不再构成决定性的壁垒。

　　未来的竞争，是线下体验的感染力、商品差异化的硬实力与全渠道无缝协同能力的综合较量。无论是山姆以会员制为核心的仓储式寻宝体验，还是盒马将“餐饮化”做到极致的场景创新，都反复证明了一个事实：线下物理空间所提供的“即看即得即体验”的复合价值，是任何屏幕与30分钟送达都无法完全替代的。

　　小象超市开设大店，可以视为美团一次关键的、必须完成的“补课”——它标志着美团不再满足于只做那个最高效的“配送渠道”，而是决心躬身入局，要成为一个拥有自主商品定义能力、鲜明品牌感知和完整体验价值的“零售品牌”。

　　线下大店，正是承载这一战略转型的核心载体与试验场。在这里，美团能够集中展示其商品开发能力，尤其是被视为利润核心与差异化关键的、占比可达30%-40%的自有品牌矩阵。

　　它也是一个巨大的市场反应测试室，每一个货架的动线、每一款新品的销量，都是最直观的消费者投票。更重要的是，这里是构建用户品牌心智不可替代的阵地，让“小象”从一个APP图标，变成一个可感、可逛、可信任的社区伙伴。

　　与此同时，面对一个公认即将突破万亿规模的即时零售市场，美团正试图通过“线下大店+前置仓网络”的复合模式，将其全球领先的即时配送能力，与实体商品的供应链深度整合、相互赋能，旨在编织一张覆盖更密、韧性更强、体验更完整的零售网络。

　　其长远目的，正是为了参与并定义下一个阶段的行业竞争规则，而非仅仅遵循旧有的玩法。

　　二、布局深意

　　选择宁波作为挺进华东的首站，美团的这一布局，细看之下颇有一番深意。这步棋，不像是简单的地域扩张，更像是一场深思熟虑后、主动选择的“压力测试”。

　　如今的华东，尤其是以上海为龙头的长三角地区，早已超越了一般意义上的“市场”，它俨然成为了中国零售业创新与竞争密度最高的“终极斗兽场”。在这里，每一寸商业土壤都经过充分开垦，每一个消费分层都已被精耕细作。

　　阿里的盒马鲜生在此深耕多年，不仅以“大店+前置仓”的模式构建了立体防线，更通过盒马X会员店、盒马奥莱等多业态编织了绵密的网络，其对本地消费者口味的把握与供应链的响应速度，已建立起深厚的护城河。

　　沃尔玛旗下的山姆会员店，则凭借其独特的会员制与全球选品，在高端家庭市场占据了难以撼动的心智，其密集的云仓网络，正将“一小时达”的服务半径不断缩小，挤压着即时零售的空间。此外，京东七鲜也在持续加码，试图分一杯羹。

　　根据艾瑞咨询的数据，2025年中国线上生鲜市场规模达到6000亿元，同比增长15%。选择在这样一个巨头环伺、规则成熟、消费者见识广博的区域落子，无异于放弃侧翼迂回，直接投身一场正面交锋。这既彰显了勇气，更透露出一种战略自信——美团似乎认为，其手中的牌，足以在这张高规格的牌桌上参与角逐。

　　对于美团而言，在华东的成功，其象征意义与实战价值远超开拓一个单一城市。若能在这片公认的“高地”验证其线下大店的盈利模型、跑通一套适配高消费力市场的供应链与运营标准，其意义将是里程碑式的。

　　这意味着一套经过严苛市场检验的、可复制的“系统”得以确立。拥有了这套系统，美团便相当于获得了适配全国绝大多数主流消费市场的基础能力与通行证，后续向其他区域的扩张，将能大幅降低试错成本与时间成本。

　　这是一种典型的“高地练兵”策略：在最强对手的主场锻炼队伍、打磨产品，一旦站稳脚跟，其经验与模型便具备了更强的普适性与竞争力。宁波店面积超过5000平方米，较北京首店进一步升级，选品强调“全球臻品严选”，这本身就是一个强烈的信号——美团并非小打小闹地试水，而是决心以主流玩家的规格和姿态，参与到这场品质零售的持久战中。

　　这套线下大店的打法，需要放在美团整体的零售棋局中观察，才能看清其全貌。

　　它与美团旗下另一个迅猛发展的品牌“快乐猴”硬折扣超市，形成了清晰的“双线作战”格局。前者，即小象超市，锚定的是追求品质、体验与即时服务的中高端家庭市场；后者，“快乐猴”，则主打极致性价比，切入社区日常的廉价生鲜与标品市场。

　　这一高一低的组合拳，并非美团独创，它几乎是当下互联网巨头布局实体零售的“标准动作”：阿里旗下有盒马鲜生与超盒算NB，京东旗下有七鲜超市与京东硬折扣超市。

　　单一业态已无法通吃广阔而分层复杂的中国消费市场。用多品牌、多业态精准覆盖不同消费能力与场景的用户层级，构建生态化的零售矩阵，成为巨头们不约而同的选择。美团也不例外，它正试图通过“小象”与“快乐猴”这两枚棋子，在棋盘上围出更大的实地。

　　然而，开城只是第一步。生鲜零售非常吃本地化的供应链与精细化的运营管理。中国不同区域市场的饮食习惯、消费偏好存在显著差异，想用一套商品打全国市场几无可能。

　　对于新进入者小象超市而言，如何快速理解并适配宁波本地家庭的“厨房需求”，建立起高效、精准的本地化供应链，是比开店更艰巨的挑战。线下大店的连锁化管理，包括现场服务、损耗控制、体验一致性等，对于以线上运营见长的美团来说，也是一门需要从头积累的新课程。

　　因此，宁波之于小象，不仅是一个新的营业地点，更是一个全方位的试炼场。在这里，考验的不仅是美团的资本与决心，更是其深入线下肌理的学习能力、本地化运营的柔韧性，以及将互联网效率优势转化为实体零售持久竞争力的真实本领。

　　三、挑战与可能

　　作为后来者，小象超市闯入一个成熟市场，其优势与挑战都相当明显。

　　它的优势在于背靠美团这个超级平台。巨大的线上流量可以为其线下门店提供初期的客流支撑，实现低成本的用户转化。

　　美团沉淀的海量消费数据，也能为线下选品、促销提供更精准的指导，这是纯线下起家的零售商难以具备的能力。更重要的是，其刻在组织基因里的即时配送与效率运营能力，如果能成功嫁接到线下复杂的仓储管理与供应链协同中，可能形成独特的运营效率优势。

　　但它的挑战也同样直接。首要的是商品力的长期建设。与深耕多年、已建立起强大全球直采网络和成熟自有品牌体系的盒马、山姆相比，小象在供应链的深度与独家商品开发上，仍需漫长的时间积淀。能否持续推出吸引消费者反复购买的“拳头商品”，是其生存的根本。

　　其次，是如何实现线上线下真正的“一体化”，而非“两张皮”。理想的“店仓一体”模式，需要完美的系统支持与运营磨合，以平衡店内购物体验与线上订单分拣效率，实现动态的库存同步。这考验着美团的技术中台与地面运营团队的协同能力。

　　更深远的挑战，在于跨区域规模化盈利模型的验证。单店的成功可以通过资源倾斜实现，但能否将其成功模式，在口味、供应链、竞争环境迥异的多个城市进行有效复制，并最终实现整体盈利，是衡量这套战略成败的终极标尺。

　　生鲜零售毛利率薄，线下大店成本高昂，加上激烈的竞争导致的营销投入，这条道路对资金的消耗将是巨大的。美团能否承受住可能漫长的投入期，并在过程中持续优化模型、提升效率，是市场持续关注的焦点。

　　纵观全局，小象超市的快速扩张，是美团在当下竞争环境中做出的一次主动出击。它试图将线上积累的流量、数据与技术优势，转化为线下零售的资产与壁垒。

　　写在最后

　　小象超市以月余一城的速度开城宁波，是一场典型的互联网式进攻，更是一次不容有失的战略押注。反映美团在核心腹地受挤压时，急于开辟第二战场、重构增长逻辑的迫切感。

　　美团能否将其刻在基因里的线上效率与数据能力，扎实地转化为线下持久的商品力、本地化的运营力以及线上线下无缝融合的协同力，这将是一个重难点。在华东这个最残酷的“斗兽场”，它需要证明自己不仅能“快”，更能“稳”；不仅能“开店”，更能“盈利”。

　　故事的高潮，还在后头。