永辉超市2025年度业绩预亏公告的发布，使这家传统零售巨头即将迎来连续第五个亏损年。2025年前三季度，公司营收同比下降超20%，而归母净利润亏损则大幅扩大。

　　大刀阔斧的闭店调改，究竟是断臂求生的无奈之举，还是面向未来的一次精准蓄力？在即时零售战场与美团小象、朴朴超市等新锐模式的正面碰撞中，永辉赖以生存的“仓店合一”模式究竟成效几何？从模仿标杆到构建自身护城河，永辉的战略重心又该如何调整？

　　一、刮骨疗毒

　　永辉超市持续的业绩亏损，远非财务报表上营收下滑与成本高企这般简单。其深层次根源，在于以永辉为代表的传统大卖场商业模式，与已然剧变的消费者需求之间，产生了系统性的、根本性的错位。

　　当新一代消费主体将“随时随地、即买即得”奉为圭臬，传统商超以大面积卖场、海量SKU和计划性购物为核心的运营逻辑，其反应迟缓与笨重感便被急剧放大。

　　声势浩大的“胖东来式”调改，虽在局部带来了客流短期内超80%的强劲增长，却如同一面镜子，清晰地映照出简单模式复制的局限性。

　　这场学习暴露出的，是“形似而神不似”的尴尬。永辉可以模仿胖东来的商品陈列、增设便民服务设施，但其难以复制的是胖东来基于区域深耕形成的极致供应链管控能力、深入骨髓的服务文化与高薪酬激励下员工的真诚投入，以及更关键的——其作为“流量地标”所衍生的商业地产盈利模式。

　　这导致调改的成效更多停留在客流层面，难以顺畅转化为可持续的利润。

　　传统大卖场所承受的冲击是立体且全方位的。线下，其固有客流被社区生鲜店、会员店乃至重回市场的折扣店不断分流；线上，电商持续蚕食标品市场，而更致命的打击来自即时零售——后者以前置仓或店仓一体模式，精准地截胡了家庭高频、即时的生鲜与日用品需求。传统大卖场庞大的物理空间，在坪效下降时瞬间从资产变为沉重的成本负担。

　　因此，当前大规模的闭店调改，虽是短期内加剧财务阵痛的直接原因，但从战略转型视角审视，这是一场必要且迟来的“刮骨疗毒”。

　　这绝非单纯的收缩，而是对过去盲目追求门店数量规模扩张的战略纠偏。其核心目标，是从“大而全”的粗放模型，转向“精而美”的精准化运营，在缩小的阵地中寻求价值的深度挖掘。

　　然而，在一片亏损的阴霾中，线上业务犹如一道裂缝中透出的光。2025年上半年，线上业务营收占比已接近总营收的五分之一，并且实现了同比减亏。

　　更为关键的信号是，其线上店仓业态宣布实现全面盈利。这标志着永辉探索的“仓店合一”模式，在局部跑通了商业闭环。

　　这种模式构成了与美团小象超市等纯前置仓玩家的核心差异。永辉的策略是复用与改造现有的线下门店网络，将其同时作为线上订单的履约中心。这避免了单独租赁、装修、运营前置仓的巨额新增成本，尤其是租金和人力成本，是一种典型的“存量增效”思路。

　　相比之下，小象等平台则需从零开始建设纯粹的前置仓网络，其优势在于布局灵活、数字化程度高，但沉重的资产投入和履约成本使其普遍陷入“规模增长但盈利难期”的行业困境。

　　正是基于线上店仓模型的初步验证，永辉计划加快该盈利模型的全国推广。截至2025年中，已有99家调改门店开通了线上业务，这意味着其转型不仅是线下空间的改造，更是线上线下融合能力的系统性构建。

　　这场转型的成败，或许并不在于能否成为下一个胖东来，而在于能否将自身的实体网络资产，成功转化为对抗纯线上即时零售平台的独特效率优势。其最终答案，仍系于供应链的精益程度与线上订单的密度能否覆盖新增的履单成本。这条路充满挑战，但已是传统商超在时代挤压下为数不多的现实选择。

　　二、永辉、小象与朴朴的模式分野

　　在国内即时零售的激烈战场上，美团小象、朴朴超市与永辉超市恰好代表了三种基于不同资源禀赋与战略逻辑的差异化路径，它们正以各自的方式重塑消费者“半小时生活圈”的边界。

　　美团小象的打法具有鲜明的互联网烙印。其核心优势在于背靠美团这一超级平台的庞大流量入口、雄厚资本实力以及成熟的地推与数字运营体系。

　　它的策略是典型的“闪电战”：通过高额新人补贴、持续促销和密集广告投放，在目标城市快速获取用户认知与市场份额。其商业逻辑清晰而激进——规模优先于即时盈利，相信通过极致的履约密度（覆盖全城的前置仓网络）实现30分钟送达的体验，能够率先建立起用户习惯与心智壁垒，待市场格局初定后再寻求效率优化与盈利可能。这种模式资本消耗巨大，是一场以速度和资金换取未来的豪赌。

　　朴朴超市的选择则展现了一种从线上向线下渗透的“反向融合”思路。其在部分区域试点开设线下大店的举措，初看与传统商超收缩阵地的趋势相悖，实则反映了前置仓模式的内在进化需求。

　　当线上业务增长触及瓶颈，或需要强化品牌感知与用户信任时，实体空间提供的商品直观展示、现场体验与场景互动能力，便成为纯线上渠道难以替代的价值。

　　而朴朴的准备在福州开的线下店并非传统大卖场的复刻，而更可能是其线上品类与服务的延伸、体验的补充以及新客获取的触点，旨在形成线上线下一体化的闭环。

　　相较之下，永辉的“仓店合一”模式是一条更具平衡感的务实之路。它不谋求从零建设一个纯线上帝国，而是致力于将沉淀多年的实体门店网络改造为数字时代的资产。

　　通过将现有门店开辟为线上订单的履约中心，永辉实现了资产复用与成本集约，避免了独立前置仓的额外租金与建设开支，同时显著扩大了单一门店的物理服务半径。

　　2025年上半年其线上店仓业态实现全面盈利，初步验证了这一路径在模型上的可行性。然而，局部盈利能否转化为全局胜利，真正的考验在于其供应链能否支撑全国性复制——这要求从源头采购、区域配送，到末端店内分拣打包的全链路效率，必须与互联网平台的数据驱动和极致时效相匹敌。

　　由此，行业呈现出一个耐人寻味的现象：以永辉为代表的传统商超正大规模“瘦身”调改，而新兴品牌却在探索“扩张”或“增重”。

　　这并不矛盾，恰恰揭示了不同发展阶段的核心任务。传统巨头的收缩，是对上一个野蛮生长周期中过度扩张、选址失误、模型老化等历史问题的系统性纠偏，是聚焦核心区域、优化存量资产的“减脂增肌”。

　　而新兴品牌的拓展，无论是美团小象的前置仓加密还是朴朴的线下试探，均属于模式探索与市场卡位期的必然动作，其最终仍需跨过盈利门槛的检验。

　　至此，零售竞争的维度已彻底升维。单纯比拼门店数量或补贴力度的时代已经过去，竞争已然演进为一场关于供应链效率、差异化商品力与无缝融合体验的复合型战争。

　　意识到这一点的永辉，已将其新战略核心锚定在商品与供应链的深度重塑上，提出的“商品中心化”战略，意图通过与上游深度合作打造爆款单品，重建在消费者心目中的价值认知。这条道路更为艰难和缓慢，但或许也是实体零售基因所能孵化出的、最具差异化且最稳固的破局之道。

　　三、构筑难以复制的零售纵深

　　经历了大规模调改与模式验证的永辉，其未来发展已不能停留在对标模仿或被动应战的层面。真正的破局，在于彻底扬弃传统大卖场的路径依赖，基于其二十年积累的实体资产与供应链基底，构筑起难以被互联网平台轻易颠覆的差异化纵深。这要求其战略重心，必须从“空间运营”深刻转向“商品与用户运营”。

　　商品力的重塑，是这场转型最核心的基石。传统“大而全”的货架陈列思维，在效率优先的时代已成为负资产。消费者不再需要一站式购齐的庞大场所，而是渴望“优而精”的确定性选择。

　　永辉提出的“商品中心化”战略，关键不在合作数量与销售目标，而在于能否真正建立强大的“买手”能力与自有品牌体系。

　　这意味着必须深入产区，建立超越普通采购的源头直采与标准制定能力，将生鲜的品质与价格优势做到极致；同时，通过数据洞察开发具有独特价值的自有品牌商品，从调味品、熟食到日用百货，打造一批能够引流、增利、建立品牌忠诚度的“口碑单品”。

　　商品，而非场地，将成为永辉连接消费者的第一触点。

　　供应链的优化，则是支撑商品力变现的“任督二脉”。这套体系不仅关乎成本，更决定了企业响应消费变化的速度。

　　过去全国一套标准、长链路配送的供应链，在区域口味迥异、需求瞬变的当下显得笨重不堪。永辉需要构建更具弹性的网状供应链体系：在坚持全国性优势品类集采的同时，必须强化区域采购与本地化供应链建设，让门店商品结构能快速反映本地饮食偏好与消费水平。

　　同时，通过数字化工具将门店仓、城市配送中心与产地更紧密地连接，实现库存的精准预测与高效周转，把生鲜等高损耗品的浪费降到最低，将效率真正转化为利润。

　　线下体验的重塑，是赋予实体网络新价值的“关键一跃”。当标准品的购买行为大量线上化，线下空间必须提供电商无法替代的情感与体验价值。永辉的门店不应再是冷冰冰的货品仓库，而应转型为社区生活的温暖节点。

　　这可能是强化现场加工、堂食与美食档口的“烟火气”，让门店飘香；也可能是开辟亲子互动、厨艺课堂等社交区域，打造家庭闲暇目的地；抑或是整合洗衣、维修等便民服务，成为真正的社区服务中心。这些体验能创造随机性消费，增强顾客粘性，并将线下客流有效反哺线上订单，形成良性互动。

　　在即时零售的终极战场上，永辉需采取一种高度务实且灵活的“混合模式”。其主阵地无疑是依托现有门店网络的“店仓合一”模式，这是成本最优、最符合自身资产禀赋的选择。

　　永辉的转型，本质上是一场从规模导向到效率与价值导向的深刻革命。其成败不再取决于能否开出更多门店，而在于能否以商品为矛，以供应链为盾，以体验为帆，将沉重的实体资产转化为深厚的护城河。

　　写在最后

　　永辉超市这五年的亏损与转型，已然超越了个体企业的财务故事，成为观察中国实体零售进化的一枚关键切片。其路径清晰地表明，在消费链路被数字技术深刻重构的今天，任何单一的业态模仿或流量追逐都无法构建持久的壁垒。

　　真正的生存法则，已从对“场”的占有，转向对“货”的掌控与对“人”的理解。永辉的“仓店合一”与商品战略，正是试图将沉重的线下资产，转化为更贴近社区、更响应即时需求的柔性服务体系。

　　然而，模型跑通仅是起点，其最终能否将局部盈利扩展为系统性的健康增长，仍取决于能否在互联网平台的资本效率与区域巨头的温情服务之间，找到那个独属于自己的、兼具规模与温度的平衡点。