出品/联商网

　　撰文/西泠雪

　　常州本土社区生鲜超市品牌“新橙源味”将闭店，引发广泛关注。

　　消息传出后，不少网友表示惋惜：“新橙源味店还是不错的”“关了还挺可惜”；也有网友表示“超市定位模糊，价格偏贵。”

　　这个曾被消费者称为“家门口小山姆”的品牌，最终没能抵挡住市场竞争的洪流。

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　　创立6年时间

　　最高峰门店达42家

　　1月7日，新橙源味发布公告称，因公司业务战略调整，新橙源味部分门店将于1月18日-2月初陆续停止营业，小程序包邮服务运营至2月10日，并提醒消费者尽快使用储值卡、积分等各类权益。

　　尽管官方表述为“部分门店闭店”，但据客服回应：“全部门店关闭”，建议消费者尽快使用积分，以免造成损失。而市场反馈也显示，其在常州的20余家门店将全部关闭。

　　联商网搜索大众点评发现，新橙源味在常州有23家门店。目前，已经有新橙源味门店正在清仓，除蔬菜、鲜肉、水果外其余商品全场7折，吸引了不少顾客到店抢购，店内部分货架几乎被搬空。

　　公开资料显示，新橙源味是新城发展控股旗下社区生鲜超市品牌，在常州、无锡、苏州、上海等地都曾设有门店。新城发展创立于1993年，总部位于上海，是国内知名的综合性房地产企业集团，业务涵盖住宅开发、商业运营、物业服务等多个领域。

　　2020年1月，新城发展旗下子公司江苏新橙家企业管理有限公司成立，正式推出社区生鲜超市品牌新橙源味，将其定位为“社区中的滋味市集”，通过便利、丰富、健康的商品和服务，满足社区居民的三餐与日用所需。

　　联商网也曾报道过，新橙源味开业初期主打生鲜差异化，生鲜商品源头直采，坚持品质第一，坚持与业内一流供应商合作，并构建起独特的全渠道运营模式，线上销售占比达10%，为目标客群提供高质量、高性价比的商品与服务，被顾客亲切地称为“家门口的小山姆”。

　　在产品与运营层面，品牌聚焦20-50岁中产家庭女性客群，门店面积控制在300-500平方米，SKU数量在2000-2400支中间，生鲜品类占比高达65%。

　　彼时，新橙源味快速扩张，短短两年多时间便开设42家门店，足迹覆盖常州、无锡、苏州、上海等长三角核心城市，最高单店日均销售额超5万元。并计划未来5-10年，新橙源味将深耕长三角地区，成长为长三角地区规模与效率双领先的品质型社区超市连锁企业。

　　尽管新橙源味曾拥有良好开局和清晰定位，但在市场变化与行业竞争的双重冲击下，其发展短板逐渐暴露，最终走向闭店结局。

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　　市场竞争加剧

　　盒马、奥乐齐等纷纷抢滩

　　近年来，常州商超市场正在上演激烈洗牌。

　　自2024年5月，盒马鲜生常州首店入驻常州万象城以来，盒马在常州的布局步伐持续加快。近日，盒马旗下平价社区超市超盒算NB天宁竹林南路店开业。这是2025年8月盒马常州区域总部项目落户天宁区以来，在天宁区开设的第三家门店。此前，盒马鲜生已先后进驻万象城与天宁吾悦广场两大核心商圈。

　　截至目前，盒马已在全市布局盒马鲜生、超盒算NB等门店共20家。未来五年，盒马计划持续扩大在常州的业务规模，开设近50家门店。

　　2025年9月27日，奥乐齐常州首店在钟楼吾悦广场开业；奥乐齐常州二店入驻青枫荟；奥乐齐新北首店落户薛家天宇广场，项目预计今年年3月进场装修；奥乐齐武进首店已签约入驻常州茂业天地，预计今年5月开业。至此，将有四家奥乐齐布局在常州，分别位于武进区、新北区和钟楼区。

　　除此之外，常州还成功引进了麦德龙、山姆、大润发M会员商店等多家国内外知名大型商超。这些外来巨头凭借强大的供应链整合能力、数字化运营优势和成熟的盈利模式，对新橙源味形成巨大冲击。

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　　地产跨界开超市频频受挫

　　对零售缺乏敬畏？

　　知情人士李磊(化名)向联商网透露，新橙源味最终退场的核心原因并非市场竞争激烈，而是其母公司地产企业对零售行业的底层逻辑缺乏敬畏。该品牌初期由具备欧尚、绿地零售背景的负责人操盘三年，打下扎实基础。但从发展初期起，集团便陆续派驻无零售经验的人员占据关键岗位，两年前更是完成管理层全面更迭，由地产背景人员接手核心运营。而地产行业“快周转、逐短期回报”的思维，与零售“慢耕耘、重沉淀”的行业本质形成冲突，最终导致品牌发展难以为继。

　　新橙源味的闭店并非个例，而是地产系超市跨界转型中的典型案例。此前，绿地、保利、碧桂园、宝能等多家地产巨头均曾布局零售业务，但大多难逃“昙花一现”的命运。这背后不仅折射出地产与零售两大行业的本质差异，也暴露出跨界转型普遍面临的深层难题。

　　零售行业的核心在于“商品—效率—服务”，需要长期深耕供应链、持续打磨运营能力，尤其依赖供应链整合、数字化运营和精细化管理等关键能力的沉淀，而这些都难以通过资本快速堆砌。

　　相比之下，地产企业虽具备资金与物业优势，但在零售运营的关键环节普遍存在短板：

　　在供应链层面，地产系超市采购规模有限，议价能力不足，难以与头部商超的全国性供应链网络相抗衡，导致商品成本偏高，价格竞争力偏弱；

　　在数字化运营方面，其线上业务多依赖小程序自提，缺乏即时配送能力，与消费者日益提升的体验要求差距不断扩大；

　　在人才与组织层面，内部团队普遍缺乏零售实战经验，而外部引进的专业人才又往往难以融入地产企业固有的管理体系，最终影响执行效率与经营效果。

　　写在最后

　　从行业发展逻辑来看，零售业的竞争早已进入供应链效率、数字化能力与用户需求深耕的综合比拼阶段。地产企业跨界零售的尝试，本身是行业融合与创新的有益探索，尽管部分品牌未能达到预期，也跳出了固有管理思维。

　　但零售本是需要长期深耕的“慢功夫”，离不开脚踏实地的沉淀与投入，绝非追求短期回报的“快钱思维”所能承载。