2025年上半年，伊利冷饮业务实现营业收入82.29亿元，同比增长12.39%，稳居市场第一。财报显示，2020年上半年到2024年上半年伊利冷饮业务的营收分别为49亿元、55亿元、73亿元、92亿元、73亿元。显然，今年上半年伊利冷饮板块的营收还是不错的，但距离2023的业绩高峰，还是少了近10亿元。

　　区别于财报上的数字曲线，伊利冷饮经销商的体感则更加“现实”，即便只是个小小的微观世界。

　　补贴“再降”

　　今年4月，伊利一华北某三线城市的冷饮经销商刘爽（化名）接到通知，补贴费又降了。

　　“补贴费一降再降，我心里不高兴，就跟业务吵了一架。对方扬言要换掉我，我说换掉我就马上去卖你的竞品。最后，业务没提这个事，但补贴还是降了，我只能接受。”刘爽说。

　　他做伊利特渠的冷饮经销商已超过5年，从他接触伊利冷饮以来，一直采用的是“价格倒挂”的模式。举个例子，一款供给餐饮客户的大桶冰淇淋，伊利出厂价如果是65元，为了抢占市场，伊利便要求经销商按55元甚至更低的价格卖给终端客户，每卖一桶，明面上经销商就亏10元。

　　这10元的亏损，伊利会通过给经销商补贴的方式“抹平”，此外再给几元不等的补贴。所以，对伊利冷饮的特渠经销商来说，不是靠卖货赚差价，而是靠伊利的费用补贴赚钱。

　　不过，“伊利的费用越来越少，生意也越来越难做了。”刘爽表示。

　　其利润正在被两头“挤压”。客户端，伊利签了很多连锁新茶饮客户，这些客户的进货价压得越来越低，从2023年开始陆续降低，现在向他们卖一桶冰淇淋明面上要亏损18元；公司端，从补贴费用来看，最早伊利补贴10元，后来补贴8元，现在是补贴6.5元。补贴少了，能“赚”到的钱自然也跟着少了。

　　此外，送货报销的费用也变少了，以前送一趟货油钱50元、再加上人工等或能报销200元；现在送一趟货只能报销50元的油钱，但一般只给报销30元。“算上油钱和人工，跑二百里地送货，还要倒贴，这生意做得有什么意思？”刘爽反问。为了节省成本，刘爽和负责西餐快餐业务的隔壁公司达成了合作，付费让其偶尔顺带帮忙送货。

　　最后，是账期。他所熟悉的、冷饮经销商和伊利的合作方式是，卖货后再进行核销补贴，而伊利又是价格倒挂的模式，这意味着经销商每卖出一批货，就要亏损一笔。而伊利的补贴费一般都要等3-4个月才能拿到手。“经销商的资金要被占用几个月，做生意一直见不到钱，你说难受不难受？”

　　在刘爽看来，补贴是种玄学，最后能到账多少？什么时候到账？都不知道。自己算好的，基本能100%兑现，但其隔壁市同行的补贴费，公司给打了八九折。

　　刘爽深耕餐饮渠道10多年，但伊利这种“价格倒挂”和“补贴”的模式还是让其感到“不得劲”，毕竟话语权和资金都握在公司手里。

　　主动“放弃”

　　刘爽一直在有意控制伊利在其小店的营收占比，甚至其冰品的营收占比也下降了。

　　在和伊利合作之前，刘爽曾在商贸公司上班，只是品类逐渐萎缩，越来越赚不到钱。后来遇上疫情，决定退场。“这个时候伊利找到了我，我本来也有现成的餐饮渠道，就出来单干了。”刘爽表示。

　　当时，伊利在刘爽所在地的冷饮业务量少且在萎缩，双方一拍即合。刘爽一个春节领了别人一年的任务，当时伊利相关负责人还专门给其打电话，问其压力大不大。没想到刘爽如期完成，将其“萎缩”的收入填上了，远超公司预期。

　　在刘爽眼里，此前当地只有售价高于伊利3倍的雀巢冷饮，当地的冷饮市场于他是空白市场。因此，疫情3年，他慢慢把当地伊利冷饮在餐饮渠道的量做起来了。

　　市场做起来后，刘爽就开始了“维稳策略”，每年完成公司制定的任务。

　　在刘爽的小店中，伊利的冷饮收入还是比较稳定的，在其卖货过程中发现，对很多连锁餐饮来说，同价位同品质没有太多选择，只有蒙牛、伊利，而当地的蒙牛“发展一般”，多数时候只有伊利可以选择。

　　中间也有一些连锁餐饮客单价下滑后，慢慢用不起伊利，转向了其他更便宜的中小品牌，但刘爽会继续开拓能用得起伊利的中高端客户。但也仅限于维稳，不去超额完成任务了。虽然营收还算稳定，但利润越来越薄，“做得越大越被动，没必要”。

　　为了应对伊利“降补贴费”，刘爽想到的办法是涨价。在伊利降补贴费之前，刘爽的的终端供货价就涨了，“新签”的客户都涨了。在伊利以往几次降补贴费的过程中，他也成功实现了涨价，保证了一定利润。

　　当然，他是幸运的。因为，他是当地唯一的特渠经销商，即便涨价了，也仍比其他渠道价格低；另外，刘爽善于筛选维护“价格不敏感型”的中高端客户，而且送货准时、客情维护得较好，总能“丝滑涨价”。

　　下一步，刘爽打算继续剥离伊利那些“负毛利”的客户，“今年我已经跟伊利谈降任务了，任务也已经降低了一些，公司不给我降任务我不发货。”在和伊利的博弈中，刘爽因为渠道资源、也拥有了一定的话语权。

　　2024年以前，刘爽每年会完成伊利70万的KPI。2025年，刘爽和伊利“谈妥”后，将会完成60万的KPI，明年可能会继续“降任务”。2024年以前，刘爽每年能从伊利处获得15万左右的利润，今年降任务、再加上补贴费用变低后，他大概能从伊利处获得10万左右的利润。

　　不过，刘爽不会彻底放弃伊利的冰品。因为其营收比较稳定，也是其对接中高端客户的“一张牌”。

　　“吵架风波”后，刘爽和伊利的关系又回归正常。在其最近参加的线上会议中，伊利提到可以继续开拓客户，比如洗浴中心、台球厅等，刘爽也表示认可。

　　自谋“出路”

　　最初，伊利的冰品占据刘爽小店营业额的80-90%，现在仅占比45%。

　　“倒不是说伊利不好卖了，而是我自己一直在有意控制伊利的营收占比，不想把鸡蛋放在同一个篮子里，不然太被动了。”刘爽称，“做别的产品是正常的差价模式，更轻松更好赚钱。”

　　除了卖伊利的冷饮，刘爽也卖中小品牌的大桶冰淇淋。但这些小品牌的业务也在萎缩，比如，以前一个月卖1000箱，现在夏天一个月卖500箱，冬天一个月卖200-300箱。

　　在刘爽看来，下滑的原因，首先是其价格较低，对应的客户也是做低价的，抗风险能力较差，餐饮客户容易倒闭。另一方面是，研发创新投入少，一年就那几个口味，原料被平替、口感变差，就越来越没有人买了。

　　因此，刘爽不仅在降低伊利的营收占比，还在降低自己小生意中冷饮的业务占比。

　　以刘爽为例，其小生意中，伊利的冷饮最初占比八九成。后来他开始控量、开拓新品类，如立高的冷冻烘焙、冷冻预制菜、调味品等品类，意稳固自己的小生意并试图将年营收做得更高。只是，获得增长后，近两年的营收又处于维稳状态了。

　　这种维稳的背后，其实也存在“此消彼长”，比如这几年有些品类如慕斯蛋糕、小凉菜、日式大福、冷冻甜品等在下滑，刘爽就需要通过开拓新品类来弥补“损失”。

　　好消息是，今年刘爽小店的营业额又增长了。因为他开拓了牛奶业务，销量起来了，对冲了其他产品下滑的营业额，就实现了略有增长，“今年我用9个月就完成了自己去年一年的任务。”

　　其一直在服务和开拓中高端用户，如四星级酒店的自助早餐、连锁餐饮企业等，他致力于将小店冷饮经销商变成综合性的餐饮供应链服务商。

　　现在，刘爽的小店不仅有冷饮，还有牛奶、调味品等。代理的品牌不止伊利，还有安琪、金龙鱼等。这些新拓的品类在餐饮渠道同样有需求，但合作模式更健康，采用的是正常的赚差价模式，这让刘爽觉得更轻松、更有“奔头”。

　　不止是刘爽，不少冷饮经销商都在自谋出路。比如刘爽发现，有同行在网上挂的大桶冰淇淋价格在上涨，据他推测，补贴费应该也降了，冷饮经销商只能通过涨价来保利润。

　　而华北一雪糕代理商，不仅代理传统雪糕批发渠道，还代理了餐饮等特渠，其前几年主要吐槽伊利不断分拆市场，开始市区只有一个代理，后边一个市区增加了几个代理，而新代理商正是老代理以前的分销商，老代理商的市场份额正在被不断稀释，类似蜜雪冰城的“加密策略”。

　　这几年他的吐槽变成了——连锁茶饮客户的售价一降再降，不赚钱，纯抵任务实在没意思。好在该雪糕代理商，属于多品牌代理商，当某一家利润“太薄”，也可以通过降低其营收占比的方式，来保持相对健康的利润。

　　结语：

　　伊利冷饮在部分经销商那里的地位、就如刘爽所言的那般：正在从绝对的营收利润“担当”，到占比“一半”，甚至下一步会继续剥离。

　　能窥到的变化是，从空白市场快速增长到稳定市场，再到如今逐步降低补贴费用“要利润”。如前述经销商所言，伊利的营收仍然是稳定的，但当经销商的利润越来越薄，且越来越多的经销商开始降低伊利冷饮的营收占比时，伊利冷饮的长期增长还能逐年顺利地达成吗？