“专精特新”企业是指那些专业化、精细化、特色化、创新能力突出的企业。自2011年国家工信部首次提出这一概念以来，从2019年启动“小巨人”企业培育计划，到党的二十大及三中全会将其明确列为制造业转型升级的重要支撑力量，“专精特新”企业已从一个政策术语成长为新时代产业高质量发展的关键引擎。截至2024年底，全国已累计培育出约1.46万家国家级“小巨人”企业，以及14.1万家“专精特新”中小企业。一支支深耕细分领域、技术能力突出的“隐形冠军”力量正在快速崛起。

　　值得注意的是，这些“专精特新”企业的背后，站着大量家族企业。据浙江大学研究团队调查，超过80%的“专精特新”企业为家族控股或管理。可以说，家族企业是“专精特新”赛道上的主力军。这并非偶然，而是历史演进与路径选择共同塑造的结果。中国大多数家族企业诞生于改革开放初期：一位鞋匠、一家扣子铺，或一个家庭作坊，在民营经济萌芽的年代，以一门手艺起家，以市场缝隙为突破口，逐步成长为初具规模的小厂。这些创业者未必通晓管理理论，也谈不上具有产业战略，却有着极强的专注力——“我就做这一个东西。”

　　凭借手艺沉淀技术，以市场敏锐建立主业，一批企业逐渐在细分领域扎根、做深、做强，这正是“专精特新”的雏形。尽管后来部分民营企业因市场诱惑走向多元化，例如杉杉从服装转向锂电池、雅戈尔涉足房地产，但那些始终坚持“一招鲜”、不被风口带偏、不轻易多元扩张的企业，最终在时代筛选中存活并突围，成为“专精特新”的核心支撑力量。其中相当一部分，正是来自微小而坚韧的家族企业。

　　那么，家族式“专精特新”企业为何值得特别重视？一方面，它们在长期主义、战略专注与技术积累等方面与“专精特新”高度契合；另一方面，要推动其迈向“小巨人”，还需在治理结构、创新机制等方面持续优化；与此同时，代际传承问题已成为影响其可持续发展的关键环节，更需引起足够关注。

　　期望与现实的碰撞

　　内地企业家仍怀揣将企业和财富传承至下一代的强烈愿望。根据汇丰环球私人银行最新发布的《关于亚洲家族企业︰传承规划促进和谐报告》，七成的内地受访者希望下一代能继承家业；八成的受访者相信下一代有能力掌管家庭财富。但在如何落实上，内地企业家却缺乏规划，导致他们的愿景难以落地：六成的受访者尚未制订接班计划，约三分之二的内地企业家甚至尚未考虑卸任后企业的走向。

　　而与此同时，他们亦深知管理家族企业的复杂性，担忧下一代是否愿意担当这个重责大任。面对交班换代，内地家族企业的接班人们同样情绪复杂。他们对于继承家业有强烈的责任感，但同时也背负着达到期望和延续企业成就的压力。仅有五分之一的受访者为接班可以大展拳脚感到兴奋，这一比例为全球最低。

　　家族式“专精特新”企业的三大优势

　　1.长期导向：专注与专业的深层支撑 在企业世界里，时间维度往往决定决策逻辑的不同。若说非家族企业像短跑选手，注重季度利润和市值表现，那么家族企业则更像马拉松选手，按代际周期谋划未来。源于血缘与传承文化的长期导向，是家族企业区别于其他企业最根本的特质之一。

　　长期主义带来最显著的优势是：专注主业、稳定投入、避免短视。这种“耐心资本”驱动下的稳健经营，使家族企业在战略选择上虽趋保守，却更扎实可持续，尤其适用于专精特新型的发展路径。例如，福耀玻璃自创立以来始终专注于汽车玻璃制造，拒绝盲目多元化，最终跻身全球龙头；再如李锦记，其家族宪法明文规定“不上市、不借贷、不投机”，始终围绕“食品与健康”主线稳步前行，从不为短期收益改变方向。

　　这一战略定力，不只是情感或传统的产物，更是源于理性的选择。大量研究显示，家族企业在财务表现、抗风险能力与创新效率上普遍优于非家族企业。而在“专精特新”这个本就依赖时间沉淀、技术积累与持续创新的赛道上，家族企业天然具备“时间厚度”与“专业深度”的协同优势，正是其脱颖而出的重要基础。

　　2.权力集中：高效决策机制的现实优势 在现代公司治理中，董事长与总经理职能分离被视为权责制衡的重要机制。但在多数家族企业中，创始人往往身兼数职，权力高度集中。虽然这种结构常被视为“公司治理不健全”，但对中小规模、资源有限的专精特新企业而言，恰恰提供了一种快速聚焦战略、灵活调配资源的现实优势。

　　在技术更迭加快、市场变化剧烈的背景下，这种家长式决策机制可以减少沟通成本、提升执行效率，让企业迅速响应政策红利或技术机会。当然，风险依然存在，但通过家族宪章、信托制或外部顾问等机制的引入，可以有效弥补其制衡不足。总体而言，家族企业所展现的“集权而不专断”，在专精特新领域形成了一种高效且务实的治理模式。

　　3.管理团队：稳定性保障技术传承 相比动辄“职业经理人走马灯”的现代企业，家族企业的高管团队更像一支“亲缘共同体”——董事会里坐着堂兄弟，总裁办里是接班的儿子。这种结构虽常被诟病为不够专业，但它最大的优势在于稳定、信任与传承。

　　在这样的环境中，创始人更愿意毫无保留地传授那些“写不进SOP（标准作业程序）”的工艺诀窍，比如配料的精准手感、设备调试的微妙火候、项目推进中的关键取舍。这些依赖经验和默契的“隐性技术”，恰恰是“专精特新”企业赖以立足的根基。而家族成员的高忠诚度和低流动性，也让这些知识得以沉淀和传承，而不会随着人员更替一并流失。

　　更进一步，稳定的团队还意味着研发节奏不会因人事动荡而中断，投资方向也不容易受短期利益诱导而偏移。正是这种把“技术当家产”“工艺当传家宝”的文化，使得许多家族式专精特新企业不仅守得住核心技术，还能一代代打磨深耕，最终形成难以模仿的“看不见的护城河”。

　　家族式“专精特新”如何迈向“小巨人”？

　　专精特新企业有一套三个层次的认证体系：中小企业-“小巨人”企业-单项冠军企业。其中，专精特新中小企业的认证需符合“专精特新”这四个特征，专精特新“小巨人”企业还要同时满足链、品两个方面指标。家族企业大多数是中小企业，家族式专精特新企业当然可以“小富即安”，一直停留在中小企业领域。但若有更大的志向，想要迈向专精特新“小巨人”企业，就必须增加“链”和“品”的考量。从本质上说，需要从“守艺”走向“铸链”与“造品”。这意味着，企业不仅要继续在专业、精细、特色、创新方面下功夫，更要主动嵌入产业链关键环节，找到自身技术与产品在产业生态中的定位与不可替代性。同时，还要在“主导产品”上向高端、核心、关键方向跃升，对接制造强国战略中的重点领域，具备“补短板”“锻长板”“填空白”的价值。

　　对于家族企业而言，这不仅仅是技术上的升级，更是认知与治理模式的转变：要从家族视角走向产业视野，从单一市场机会转向系统性创新能力，从低调精耕走向高水平突破。只有真正参与到产业链重构、核心技术攻关、关键领域替代中，才能从“专注小而美”跨入“小而强”的行列，成为真正意义上的“小巨人”，关键是要特别重视创新投入和治理优化。

　　1.创新投入的平衡：从“微改进”到“链品突破” 研究表明，专精特新家族企业的创新投入强度虽略低于上市公司平均水平，但其创新效率——即单位研发投入所产出的专利数量，却高出约三分之一。这一现象背后的关键在于家族企业独特的创新逻辑：它们更注重工艺改进而非原始科研，更擅长在既有路径上进行持续性微创新，而非追求高风险、高不确定性的颠覆式创新。比如，深圳一家专注于精密光学的家族企业，在十年间对镀膜工艺进行了多达217次改进，将镜头良品率从67%提升至99.3%。这种“细水长流”的创新方式，是家族企业深耕主业、追求极致的体现。

　　然而，若想从“专精特新中小企业”跃升为“小巨人”，这种微创新路径必须与更高层次的产业链协同相结合。一方面，应围绕国家重点产业链——特别是那些既有市场空间又有国家战略需求的环节——加大研发投入；另一方面，可以借鉴宁德时代“厂中厂”模式，在上游大型企业体系中嵌入自身技术优势，形成更紧密的产业协作机制。

　　在“品”的维度上，家族企业则需在能力允许和意愿驱动下，向制造业核心基础零部件、元器件、关键软件等方向拓展，提升产品的战略价值。与此同时，应积极争取政策支持，如研发税收抵扣、科技专项贷款等扶持资源，实现从“效率型创新”向“突破型创新”的跨越。

　　2.治理机制的优化：在家族控制与现代治理之间架起“平衡之桥” 家族企业要从“专精特新中小企业”迈向“小巨人”，不仅要做强技术、做深主业，更要搭建起治理结构的“桥梁”——实现家族控制力与现代公司治理的动态平衡。这一挑战的本质，与西方成熟公司治理理论中的“监督权-经营权分离制衡”原则（核心为双层治理结构理论）高度呼应——即通过制度设计保障战略稳定与监督效能的同时，释放专业化经营的活力。

　　一方面，家族控制是家族企业“专精特”的基础——有助于维持长期主义与战略定力。从治理功能看，家族（特别是控股股东）天然承担了类似“监事会”的战略监督角色，确保企业不偏离长期航向。但另一方面，要想实现“新”的突破，特别是在高端研发和产业链协同中吸引资本与人才，企业又必须引入现代治理机制。创新需要资金支持，也需要专业化的管理与技术大脑，而这一切都需要建立在规范透明、激励合理、风险可控的治理基础之上。

　　家族企业需要在保留战略控制权的前提下，探索治理机制的现代化，在功能上实现“监督”与“经营”的清晰分离与良性互动。例如，美的集团从家族企业向职业经理人治理体系转型的路径具有较强的借鉴意义：通过设立“合伙人制度”与“职业经理人委员会”，不仅巩固了何享健家族的控股地位，也赋予以方洪波为代表的职业经理人充分的经营决策权，实现了“家族控股+职业管理”的良性融合。这一融合模式深得西方双层治理结构“分权制衡、稳定发展”的治理精髓，并成功地适配于中国单一董事会的法律架构和家族企业的实际情境，形成了具有示范意义的本土化治理实践。

　　对于志在实现“小巨人”突破的家族式专精特新企业而言，这种治理模式不仅是赢得资本市场信任的关键基础（因为治理结构透明、风险可控），更是吸引高层次创新人才的重要制度杠杆（因为具备专业舞台和制度保障），从而有效驱动企业从传统“家族作坊”向“现代智造者”的跃迁转型。

　　在传承中实现真正的跃升

　　制造业家族企业往往拥有朴素的底色：专注、稳健、根植于产业，而非游走于风口。他们可能不了解“精益管理”的全盘理念，但懂得什么叫“手艺传家”；他们不一定擅长资本操作，但在一枚螺丝、一根拉链上钻研了几十年。然而，研究显示，二代接班初期家族式专精特新企业的经营绩效往往出现下滑的局面。其中的原因是多方面的，有管理方面的人心不稳，也可能是主业不延续，还可能是企业文化发生了变化，等等。

　　要特别注意家族式专精特新企业的企业文化建设，这不仅关乎内部认同，更关乎企业战略的延续性和专注度。这意味着，必须确保企业思维的主导逻辑不偏离“专”“精”“特”“新”的核心轨道。只有如此，家族企业在代际传承中的短期波动，才不会被放大为结构性问题。

　　防范后代偏离主业、盲目追逐热点、多元化扩张的冲动，也需同步注重核心团队的稳定性和传承机制的制度化。许多企业的经验表明，企业发展最危险的阶段往往不是初创期，而是第一代功成名就、第二代尚未成熟的“权力交接带”。此时若缺乏文化锚定和治理支撑，企业很容易因方向失焦或团队松散而错失转型窗口，甚至走向衰退。

　　就此，政府和行业协会可以发挥重要作用并予以重视。一方面，应通过定向政策引导和财政支持，完善“技术攻关税收抵免”政策，降低创新试错成本，鼓励家族企业制定中长期发展战略，围绕主业持续深耕、升级工艺与管理能力；另一方面，鼓励建设家族企业传承与治理培训体系，推动“隐形冠军”代际传承的知识更新和能力补课。同时，行业协会可牵头建立“专精特新家族企业联盟”，搭建同行交流平台，促使第二代经营者与技术、产业和政策保持持续互动，减少路径漂移的风险。

　　家族企业自身，更需在坚守“专精特新”战略定力的同时，主动拥抱治理现代化与传承科学化。唯有文化不偏、战略不浮、队伍不乱，家族式专精特新企业才能在传承中实现真正的跃升，而非传承即失速。这是企业基业长青的命门所在，也是中国制造保持韧性与活力的关键一环。