中国的民营房企在交付高峰期后，正面临从规模扩张向有序退出的历史性转折。

　　2025年8月，中国恒大发布公告，联交所上市委员会决定取消公司上市地位。这家曾经市值超过4000亿港元的房地产巨头，停牌前市值仅剩21.52亿港元。清盘人已收到约3500亿港元债权申报，而变现总额仅约20亿港元，其中约8170万港元来自中国恒大直接持有的资产。

　　可研智库认为：恒大的结局映照着整个行业的困境。截至2025年，大部分民营房企已完成项目交付，非核心城市的货值销售已进入尾声，但从货值去化尾声到完全退出市场，仍需至少2-3年时间。这三年，成为民营房企保住资产价值有效性、退出有效性和化债安全性的关键窗口期。

　　一、退出期的三重挑战：资产、债务与管理的平衡困境

　　房地产行业市场、行业模式、客户需求都发生了根本性变化，房企必须适应这种变化而主动求变。可研智库认为：在退出阶段，民营房企面临着前所未有的三重压力：

　　资产价值稳定性压力：随着市场预期下滑，存量资产的评估价值持续承压。以恒大为例，清盘人发现恒大资产结构复杂，涉及跨司法管辖区注册的众多公司实体，变现难度极大。以天基控股为例，其在英属维尔京群岛、中国香港及内地注册的附属公司已超过200家。这种复杂性使得资产处置进度缓慢，债权人回收率极低。

　　债务重组复杂性压力：不同债权人的利益诉求各异，重组方案需要通过严格的投票门槛。以融创中国为例，其境外债重组需要获得75%金额和50%人数的债权人支持才能通过。这意味着企业必须在债权人之间找到最大公约数，方案设计复杂程度极高。

　　管理能力持续性压力：随着业务规模收缩，如何保留核心团队并维持公司治理的有效性成为难题。2024年以来，超30家房企宣布组织架构调整，区域合并、高管换防、业务收缩已成行业关键词。人才流失可能导致企业在退出期出现管控真空，加剧经营风险。

　　二、资产价值保全策略：运营提升、资产处置与轻资产转型

　　在资产处置方面，成功的企业不再简单地“卖卖卖”，而是通过精细化运营提升资产价值，再选择合适的退出时机和方式。

　　万达的“轻资产转型”模式。王健林早在2017年就开始了偿债、转型、去杠杆的进程。通过出售资产帮助万达清偿了债务，且摆脱了文旅项目长周期开发每年近千亿的有息负债，同时有利于万达集中资金，保证核心资产万达广场每年开业50个的速度。2025年，万达进一步出售48座万达广场，交易金额约500亿元，接盘方包括太盟、阳光人寿和腾讯等“老熟人”。这种大规模资产处置不仅缓解了流动性压力，还使万达能够更加专注于轻资产运营模式。

　　龙湖的“经营性收入驱动”模式。龙湖集团2025年1-7月合约销售额410.1亿元，但经营性收入高达154.5亿元（不含税），其中运营业务（主要为商业地产运营）收入81.9亿元，服务业务（主要为物业管理等）收入72.6亿元。多元化的收入结构为龙湖提供了债务偿付能力，使其能在2022年至今累计提前兑付超400亿元债务。龙湖通过资产运作提升效率：如2024年底处置四个天街项目49%权益获得12.03亿元收益，进一步强化了资金储备。

　　主要房企资产处置与债务化解策略对比（2025年）

　　

　　主要房企资产处置与债务化解策略对比

　　恒大的“项目级处置”模式。2022年，恒大向光大信托和五矿信托出售4个项目股权，通过这些交易收回部分前期投资款约19.5亿元，化解项目涉及的债务约70.1亿元。信托机构接管项目公司的运营管理，投入资金保障项目后续开发建设及保交楼，而恒大保留回购股权的权利。这种项目层面的合作模式，在确保不贱卖资产的前提下，保证了项目正常开发建设、维护了购房者权益，还实现了现金回笼助力债务化解。

　　三、务化解路径选择：多元化方案与个性化选项

　　债务重组成为民营房企退出期的核心战役。据可研智库调研，目前市场上出现了多种创新的化债路径：

　　融创中国的“菜单式选项”模式。2025年1月，融创中国的境内债重组方案获得持有人投票通过，为持有人提供了现金兑付、股票经济权益、资产抵债和留债等四种选项。选择股票选项金额为55.9亿元，融创中国将在24个月内以出售定增股票所获资金净额等额的境内资金偿付。

　　旭辉的“渐进式重组”模式。旭辉控股是少数在境内外债务大重组前，整体在手资产仍大于负债的民营房企。截至2024年年底，旭辉控股有息负债降至约866亿元。2025年7月22日，旭辉集团旗下四笔公司债重组方案获持有人会议表决通过，对应债券余额60.7亿元，占重组规模超六成。正如旭辉董事局主席林中所言：“距离旭辉真正‘站起来’，可能还需要三年时间，挑战、困难、压力依然很大。”

　　龙湖的“提前偿债”模式。2025年8月，龙湖集团启动针对今年12月到期的92亿港元海外银团贷款分批提前偿还计划，目前已完成首笔11亿港元偿付。2022年至今，该集团已累计提前兑付超400亿元债务。这种主动管理源于清晰的战略预判：2022年行业调整初期，龙湖就提出不再新发信用债券，转向以经营性现金流为正去降有息负债。

　　民营房企债务重组模式比较：

　　

　　民营房企债务重组模式比较：

　　司法创新下的“资产置换”模式。在山东成武，某房地产开发公司因房产销售迟滞，资金周转困难，导致逾期交房，部分业主起诉要求逾期交房违约金。面对12名业主集中追索违约金的局面，若机械执行“一封了之”，不仅业主权益兑现遥遥无期，企业经营也会“雪上加霜”。

　　法院通过“资产抵债”的创新方案，以价值相当的车位使用权精准置换违约金债权，巧妙解开了困扰双方的清偿“死结”。经过多轮面对面磋商，12名业主逐步领悟在开发商现金流枯竭的现实下，接受车位抵偿是现实可行、即时高效且兼具资产保值功能的权益兑现最优解。

　　四、组织重构与战略聚焦：区域合并与人才优化

　　面对市场下行，据可研智库调研显示：民营房企普遍采取“战略回撤+组织重塑”双重策略，聚焦核心区域，优化管理架构。

　　大湾区总部企业的“回缩”现象最为明显。龙湖集团将广佛公司与深港公司合并为“龙湖集团华南公司”，新成立的华南公司下设莞惠、闽南、珠中江、海湛四大片区，深圳、香港、广州、佛山等核心城市由集团总部直管。这种架构调整是对粤港澳大湾区市场的资源整合，通过集中管控降低成本、提升决策效率。

　　金地集团则对区域架构进行了更彻底的重构，设立四大大区公司（华南大区、北方大区、华东大区、中西部大区），同时成立10个地区公司。金地的组织调整体现了由原“总部-区域-城市公司”的3级管理模式，调整为“总部-大区-地区公司”的2.5级管理模式。这种架构一方面强化了集团总部经营决策、业务管控与资源配置的职能；另一方面有效缩短了管理半径与决策链条，推动地区公司提升一线执行效率。

　　王健林的战略抉择。万达在2017年就通过出售，不仅是快速了结了债务问题，还彻底完成文旅产业轻资产转型。王健林还称，万达集团将计划用2-3年时间，将负债降至绝对安全水平。这一战略前瞻性使万达相比其他房企有了更多调整空间和回旋余地。

　　人才结构优化不仅是架构调整，更涉及人才结构优化。旭辉在持续进行人才优化和结构重组。前旭辉副总裁兼华西区域总裁调任永升服务为非执行董事，为老功臣安排好位置。接替的是前旭辉集团营销中心总经理，这位85后旭辉老将，作为为数不多中海系营销条线出身的选手，能够在旭辉任职10年以上，也属于绝对的种子选手。

　　合景泰富在组织调整中体现了“老将+外聘经理人”的组合策略：任命在企业任职超过17年的老将为新华南区域总，显示对忠诚老臣的认可；同时提拔2022年加盟的经理人为北方区域总，给予外聘人才发展机会。

　　五、司法创新与政策协同：善意执行与制度保障

　　在退出过程中，一些地方法院通过创新方式平衡各方利益，提供了有价值的退出样本。

　　成武法院通过“执前化解”的柔性疏导方式，前移解纷端口，将纠纷在执前实质化解，实现了业主权益保障、企业纾困解难、区域经济稳定的“三赢”。执行法官通过双向精准施策，刚柔并济，精准破局：一方面向开发商严正释明拒执的法律后果及信誉崩塌的毁灭性风险；另一方面着力抚平业主群体因漫长等待积累的焦虑与信任裂痕。

　　这种“如我在执”的理念成为滋养稳定、公平、透明法治化营商环境的不竭源泉，为区域经济社会高质量发展注入更强劲、更有温度的司法动能。

　　政策环境也在持续优化。2025年，我国企业简易注销制度迎来新一轮改革，以“减材料、缩时限、降成本”为核心导向，进一步优化市场主体退出机制。相较传统注销程序，2025年简易注销呈现三大核心优势：办理周期从45天缩短至20天公示期加20天办理期；材料精简率达60%以上；全程网办覆盖率突破90%。

　　这些政策红利为民营房企提供了更加高效的退出通道。但企业也需注意合规退出，避免法律风险。2025年追溯期延长至3年，股东抽逃资金等行为将面临更严厉追责。

　　恒大教训与启示。恒大的案例提供了一个极端但富有教育意义的反面教材。清盘人已向香港高等法院提起诉讼，追讨许家印、前妻丁玉梅、前行政总裁夏海钧、前首席财务官潘大荣等人约60亿美元股息及酬金。法院颁发全球资产冻结令，禁止他们处理名下约600亿港元资产，其中包括丁玉梅在英国银行存款及伦敦豪宅。

　　恒大的教训表明，在退出过程中试图通过不正当手段逃废债，最终将面临严重法律后果。企业退出必须建立在合法合规的基础上，任何试图转移资产、掏空公司的行为都会受到法律追究。

　　六、未来展望：行业重构与模式转型

　　随着退出进程的深入，中国房地产行业正在经历一场深刻的结构性变革。成功突围的企业将获得新的发展生机。正如龙湖所证明的：即便在市场下行期，具备稳定现金流生成能力、坚持审慎财务策略的企业，仍能保持战略定力。

　　到2025年底，龙湖有息负债规模预计将压降至1400亿元左右，债务结构将更趋稳健。审慎的投资策略同样功不可没：2025年前8月，龙湖仅在上海、苏州和贵阳获取三个项目，总地价21.13亿元，且上海项目为联合获取。

　　行业新常态下的核心竞争力将发生根本变化：从资本驱动转向能力驱动，从规模导向转向质量导向。那些在退出期能够保住资产价值有效性的企业，正悄然完成从“开发商”到“运营服务商”的身份转换。它们或许不再规模耀眼，但却更具韧性。

　　可研智库认为：对于民营房企来说，未来三年将是一场资产价值保卫战。

　　旭辉林中的判断代表了行业心声：“真正站起来，可能还需要三年”。这三年中，企业需要同时解决财税结算问题、债务问题、管理配置问题等多重挑战。

　　万达的经验启示。王健林为万达规划的转型之路具有行业参考价值：在以万达广场为核心支柱产业的基础上，体育产业把精力回归国内，回归自有IP；文旅产业以酒店管理为核心，尽早做到管理百家高星级酒店；而影视版块则要努力向非万达物业扩张。此外，王健林还特别提到了宝贝王，在他看来，随着中国儿童教育、游乐消费的兴起，宝贝王有可能成为万达的新生力量，核心企业。

　　民营房企的退出期既是一场残酷的淘汰赛，也是一次行业涅槃重生的机遇。那些能够有效保全资产价值、实现有序退出、确保化债安全的企业，将在行业新周期中占据有利位置，成为中国房地产下一发展阶段的重要参与者。

　　这个过程需要企业、债权人、政府和社会各方的共同努力，通过市场化、法治化的方式，实现房地产行业的软着陆和可持续发展。